cq9电子平台网站：一文看懂八大商业分析模型升职加薪必备附案例分析！！！

　　最近公司的实习生过来问我关于商业分析模型的问题，我心想这些东西网上不是一搜就有吗？为何还特地过来问我？没想到他却说，网上的资料文章基本都是对于模型的解释说明，虽然很详细，但是看完还是不懂该如何运用？

　　不知如何运用是啥意思？带着这个疑问我特地去查了一遍！哦！原来大家关于商业分析模型的介绍都止步于模型介绍，因为没有实战案例，就像那句“听过很多道理，却依然过不好这一生”。道理是有了，但是如何用、用在哪些场景还是不够清楚。

　　作为前四大顾问，并且现任商业分析师的我，心想这个问题我很拿手啊！为了以后还有实习生或者可爱的网友们再来问“商业模型该如何运用？”，我决定写下这篇文章，让大家不仅仅是在脑子里过了一遍模型简介，更能够通过实际案例明白该如何运用、应用场景有哪些。以后要是还有人问我，我就甩个文章链接给他哈哈！这样想想我岂不是一劳永逸？

　　我例举了8个经常会用到的商业分析模型，并且从市场到公司再到个人全方面覆盖，综合了网上和书籍等资料，以及我自己的一些经验用案例和大家详细展开。不管你是求职者想入职咨询或者其他行业做战略工作，还是已经工作想掌握丰富的商业模型撰写分析报告，亦或是学生想学习商业知识参加商业比赛等，这8个模型都是可以帮助到大家！

　　PEST模型，是做行业宏观环境分析时很常用的一个分析模型。一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

　　主要包括国家制度，政策方针，法律等条款，不仅局限于国家层面，还包括地方政治环境因素。

　　主要包括GDP、利率水平、财政货币政策通货膨胀失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

　　主要包括企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。

　　让我们把时光倒退回到2006年。你曾经是波导手机的高管，现在决定创立新品彤传音手机。由于国内市场竞争激烈，各路手机品牌也开始在印度、东南亚等海外市场争夺份额。你当然也有让自己的品牌出海的计划，你以前的经验告诉你，大洋洲市场还非常有潜力，为了准备进入大洋洲市场，你对大洋洲的宏观环境进行了PES分析。

　　我们知道不同的行业有不一样的政策要求。为了让传音手机走进大洋洲,你开始分析大洋洲的政策环境。

　　1）首先你经过调研发现，由于大洋洲的整体政治环境不稳定，跨国大企业不太愿意进入大洋洲。但其实，大洋洲的一些国家，例如新西兰商业模型，他们的政治环境相对稳定，适合开拓市场，所以你把新西兰定为你进军大洋洲的切入点。

　　2）之后你又找到了几份大洋洲的移动通讯行业报告，发现大洋洲对于移动通讯行业的政策还不太完善，一线手机品牌在当地只有经销商，并没有认真去经营这一市场。

　　我们再回头看一下传音手机当时的情况，你找来了一些大洋洲的宏观经济数据报告，认真分析了大洋洲的GDP，发现大洋洲的总体经济发展相对来说比较滞后，消费水平较低。但是，某几个人口较多的国家的大城市中，人均GDP已经可以达到一些东南亚国家的平均水平了。对经济环境的分析进一步增加了你对大洋洲市场的信心。

　　我们把经济有规律的交替变化叫做经济周期。通常每20-30年为一个经济周期。不管哪个阶段都存在着机遇。只有了解并且把握了经济周期，你就能知道如何去抓住这个机遇，并且在行业下行期提前防范风险。

　　针对非洲市场当时的社会环境，你做了一些背景调查，又实际考察了一下。你发现在非洲几乎人人热爱音乐，都是即兴歌手。你还有一个重要的发现，因为非洲人肤色原因，传统手机拍照并不好看，所以很少拍照。

　　所以，你决定做一款音响超赞，又适合他们拍照的手机，肯定可以大赚一笔。社会环境的分析，也让你看到了非洲市场的商机。

　　针对大洋洲市场当时的社会环境，你做了一些背景调查，又实际考察了一下。你发现在大洋洲几乎人人热爱音乐，都是即兴歌手。你还有一个重要的发现，大洋洲人热爱用手机分享生活碎片，可是传统手机拍照画质不好。

　　所以，你决定做一款音响超赞，又适合他们拍照的手机，肯定可以大赚一笔。社会环境的分析，也让你看到了大洋洲市场的商机。

　　正如刚才社会环境中提到的，大洋洲人喜欢音乐，而在2005年的时候，国内音乐手机技术已经十分成熟，对你来说生产音乐功能强的手机不是什么难事。

　　因此，许多用户都对双卡手机有需求，而双卡技术在国内其实已经非常成熟。总的来说，进入大洋洲市场所需要的技术条件已经具备。

　　总结，以上利用PEST分析法，分别从政治环境、经济环境、社会环境和技术环境四个方面对传音手机市场进行了分析，从中可以得到一个结论，传音手机在大洋洲有较大的市场，能够弥补当地落后的手机环境，总之，传音手机在大洋洲的发展充满希望。

　　SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

　　S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。

　　1.企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。

　　一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。

　　二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。

　　2.企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，政府支持、高新技术的应用、良好的与购买者和供应者关系等。

　　3.企业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。

　　下面以“苹果手机的SWOT”分析为例，简单展示SWOT模型的基本用法：

　　立志于打造独立生态的苹果产品同时也面临着兼容性差的问题，限制了安卓用户向苹果用户的转化;

　　市场环境层面，智能机市场接近饱和，2017年全球智能机出货量出现了史上的首次下跌;

　　宏观经济层面，美元货币政策趋于强势，可能会削弱苹果在海外市场的竞争力;

　　App 市场方面，微信小程序的兴起可能对苹果App Store构成威胁。

　　第一个错误，描述问题过于宽泛。描述时要注意限定性的描述。在上述案例中，我们使用了“持续增长的移动支付市场而不是“移动支付”来描述外部机会。

　　第二个容易犯的错误，SWOT的描述有时会偏重主观意见而忽视事实依据。因此我们需要利用来源可靠的客观数据与信息，比如咨询公司的行业标杆研究报告、业内主要市场调研机构的统计数据等等;

　　第三个容易犯的错误，SWOT作为一种静态分析方法，在运用的时候，需要及时关注行业动态并及时更新SWOT分析结果。在苹果的例子中，微信小程序的出现，对App Store业务带来了潜在威胁。微信小程序上线年初，在这之后如果依然沿用2016年的分析结果，就会忽略这个潜在威胁，从而出现重大的疏漏。

　　波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

　　随着电子商务的迅速发展，供应商会越来越多的与京东这类平台合作，在网络平台建立自己的直营旗舰店。

　　除此之外，消费者对商品的质量和售后的要求也不断提高，使得亚马逊对货源质量也提出了更高的要求。因此，

　　某些特定品牌的供应商对亚马逊的议价能力较高，但是普通品牌的供应商议价能力会相对低。

　　哪个企业的体量更大，技术更强，品牌更硬，它“手中的牌就更好，就更有优势。例如，供应商的品牌越大，它的议价能力越强;而亚马逊流量越大，

　　。它通过其独特的销售模式，在短短的2年内在美国电商领域占得了一席之地。但是短时间内这类海外新生企业还不容易打入中国市场。因此，他们还只是潜在竞争者。

　　除此之外，还有一些流量大的社区和平台也可以凭借自己的流量进入电子商业领域，它们也是亚马逊的潜在竞争者。但是电商行业需要很强的信息技术做支撑，所以行业门槛较高;并且先来者已将行业市场瓜分了差不多了。

　　我们可以看到大部分潜在竞争者都会选择与现有平台进行合作，或者依托于现有平台，例如抖音开通了直通淘宝的电商功能等。

　　什么是替代品?两种商品可以互相代替来满足同一种需求，那么这两种商品就互为替代品。

　　亚马逊的替代品就是实体商场、电视购物、无人商店等等。实体商场带给人逛街和购物的乐趣，但是网络平台更加便利便捷。在中国的一二线城市，消费者已经养成了网购习惯。因此，替

　　总结：五力模型为行业竞争分析提供了一个基本框架，它让你知道你的竞争压力会从哪个方向来，可以帮助你提高对竞争环境的敏锐度。学习了亚马逊的五力分析模型，你可以试着对个人也做一次五力分析:你的竞争者、潜在竞争者、替代品分别是什么呢?供应商和购买者又是谁呢?他们会对你有什么影响呢?

　　价值链（value chain）是一个商业体系，用来详细描述企业营运或功能行为的顺序。

　　波特价值链模型是指由迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（Michael Porter s Value Chain Model），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

　　不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

　　运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

　　科尔尼(A.T.Kearney)咨询公司对互联网价值链进行了分析，将互联网价值链上的企业分为五个增值环节:

　　而亚马逊本身所处的在线服务环节，还包括其他一些社交、搜索、娱乐等等不同的企业。

　　接下来，由于是购物平台，支付就会牵涉到第三方支付平台（例如支付宝、银联、 visa)。另外，在推送商品时，需要提供数据分析服务的平台（例如阿里云)，可能还会有一些第三方网络广告代理商，

　　最终的用户界面，就是用户接触到这整个价值链的平台，包括了应用程序本身(例如你是使用火狐浏览器查看的)，以及各类终端设备（例如电脑、手机以及操作系统)。

　　总结：了解企业所处行业的价值链，是掌握整个行业环境的很重要的一个环节。企业长期立于不败之地的秘诀，其实就在于企业在价值链中的地位。你需要时刻保持并且不断提升你对你上下游企业的价值，这样才能不至于被你所处的价值链淘汰。

　　那么，对于亚马逊来说，其上游的线上商家和其下游的支持技术企业对它就十分重要了。试想如果支付宝等第三方支付平台不再与亚马逊合作，或者某个浏览器不支持你的某项功能，亚马逊可能会面临危机。

　　弗莱舍（Fleisher,C.）和本苏桑(Bensoussan,B.)（2003）认为，很少有资源能够通过VRIO评估，只有那些通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价值的资源，进而使企业获得竞争优势。

　　(1)价值(Value)问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗?

　　(2)稀有性(Rareness)问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?

　　(3)不可模仿性(inimitability)问题：不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?

　　(4)组织(Organization)问题：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?

　　价值、稀有性、可模仿性及组织可以纳入一个单一的框架以了解与企业资源和能力易用相关的收益潜力。

　　波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

　　波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

　　企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

　　通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

　　以目前白酒市场为例，能经久不衰的酒品牌并不多，一些能维持三年五载的品牌已经是不错的了，“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。酒类商品作为快速消费品，近年品牌链不断延长，

　　一个酒品牌往往有高中低档全部的品种，同时为了实现品牌的差异化，总会有新品推出，这些变化就连“茅五剑”这些名牌，也在不断采用。

　　因此酒类经销商也必须不断变换品牌品种，每一个经销商都会有若干处于不同状态的酒品牌。虽然市场翻云覆雨，酒品牌千姿百态，

　　这类品牌既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，处于品牌生命周期中的成长期，被形象地称为新星品牌，

　　品牌处于生命周期中的成熟期，销售规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛品牌。

　　企业通常以金牛品牌，支持新星品牌、问题品牌或瘦狗品牌。企业通常的策略是维持其现状，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，最大限度地获取利润。

　　品牌的市场销售额下降严重，市场占有率低，处于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以对手激烈的竞争下，利润菲薄，销售额下降，气息奄奄。

　　如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围规模，如果亏损，则应采取果断措施，进行整合或退出经营。

　　品牌市场销售增长率处于上升阶段，需要企业投入大量资金支持，但品牌的市场占有率不高，或存在着强大竞争对手，或自己的营销通路手段等有重大缺陷，但该品牌市场潜力看好。

　　全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

　　1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。

　　2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。

　　3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。

　　4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

　　BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

　　（1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

　　（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

　　（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

　　（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

　　（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

　　商业分析模型的作用是提供一个视角或者思维框架，在学习过程中不要死记硬背，只要对大概能有个了解，在碰到问题时可以立马想到用哪个模型即可！所有模型都不是单纯直接套用的，要灵活结合具体情况来分析，通过实践得出的结果才是最重要的！

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