cq9电子游戏app：数据分析师需要掌握的35个商业模型（一）

　　这种情况套用到商业分析师头上也是一样的。很多人问我，数据分析师应该如何成长，学习哪些技能。我的回答是，你除了数据分析技能的学习之外，你要比业务更懂业务，比产品经理更懂产品，你甚至还需要对整个行业有一些思考。如果你做到了，那么你就是一个非常炙手可热的数据分析师或者说数据专家了。又有人问我，我没有数据思维，或者说我没有思考模型怎么办？于是我想到了，不如做一些思维模型的分享给到大家。思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而帮助你建立起观察事物和看待世界的视角。

　　因此基于我自己的经验和对数据分析的理解，我将自己多年积累的经验和知识总结成为35个思维模型&数据模型。通过这些模型，能够帮助大家快速上手数据分析，减少大家自我探索过程中的弯路。希望通过它们，切实的帮助到已然奋战在数据分析之路上的同学们。

　　比如你是一个大疆无人机（最近我在钻研无人机，哈哈）的分析师，你来来运用5W2H分析法

　　：你的购买动机/目的是什么？比如企业运用（拍电影、宣传片）、个人运用（玩家，拍照）————新用户注册获取What

　　：用户特征：性别构成、年龄分布、地域分布、学历分布、收入分布、注册时间When

　　：购买渠道，例如：官网、app、天猫旗舰店、京东、苏宁、线下线上代理商How

　　逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。很多咨询公司分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。

　　把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。

　　一个淘宝店发现店铺近半年销售额下滑很严重，可是我不知道到底是什么问题？这个时候你就可以按照逻辑树的分析框架去进行分析了。 你把所有影响展现量的因素都罗列出来，然后进行一个一个的分析，看是不是它的原因，这样你把店铺的问题都找出来了。

　　逻辑树分析法最大的好处就是可以帮你理清分析的思路，如果没有这种分析，可能你会很乱，一下分析这个，一下分析哪个，很多内容进行了重复的分析，很多没有意义的思考你有去思考的太多，而先做好了逻辑树框架之后，基本上你就能避免这些问题。

　　但是逻辑树分析也有一个缺点，就是他依赖于一个人的经验和对业务的专业程度。例如，如果你不知道影响展现量的因素有哪些，那么就算你分析到了你的问题在于展现量，那么你也没办法继续下面的分析。如果你经验不足，专业能力不强，你很容易漏掉很重要的地方，例如，你对竞争环境分析能力不强，所以你可能就会漏掉这一块，而有可能真正影响你展现量的就是竞争环境。因此，如果出现这种情况的话可能你就会走偏了。

　　战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。

　　低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。

　　差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

　　RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。在众多的客户关系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱3项指标来描述该客户的价值状况。

　　数据源准备只需四个字段：客户名称、交易日期、交易次数/频率、交易金额。

　　以上用户行为的分析，需要做PC端和APP端的埋点，埋点的过程复杂度和业务场景复杂度一致，首页、注册、支付等等可能几十上百个页面，简单讲，最终用户行为分析对应的五大业务场景是：

　　以上这些数据分析师不仅分析完，还要去跟进分析后的数据变化，来达到数据驱动业务增长的目的。

　　物篮指超级市场内供顾客购物使用装商品篮顾客付款些购物篮内商品营业员通收款机登记结算并记录所谓购物篮析(Market Basket Analysis)通些购物篮所显示信息研究顾客购买行主要目于找东西应该放起藉由顾客购买行解顾客及些顾客买些产品找相关联想（association）规则企业藉由些规则挖掘获利益与建立竞争优势

　　举例说零售店藉由析改变置物架商品排列或设计吸引客户商业套餐等等。比如最出名的啤酒与尿布，当然这个啤酒与尿布放在中国完全不行。这个就不详细谈。

　　&用户推荐快过年了工作了，上某宝、某东集中采购下。挑选了酒水、香烟、奶制品、干果、保健品，先放到购物车里。下面出现这个提示框，199-50？哇，折扣这么大啊，并且有些推荐产品还是刚好我想要，但一时忘了放入购物车。凑一凑，马上就到199了

　　其实这样的商品推荐就是通过消费者购买行为数据，进行购物篮分析之后才得出的。你觉得商家服务“很贴心”，商家赚到了钱，皆大欢喜。

　　(Strengths)、劣势(Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁(Threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。案例：亚马逊（Amazon）SWOT分析（来自网络）

　　，将自己从一个电商，成功转型为一家全球领先的科技公司！当Amazon意识到零售业的局限时，及时对业务边界进行了拓展。除了云计算和智能语音，亚马逊还接触了物流、供货商等第三方平台，甚至投资了影视业，使其商业模式的触点更多。2008年，贝佐斯意识到内容可以吸引和延长用户在平台的停留时间，便开始在亚马逊旗下的主流媒体视频平台Prime Instant Video上开始提供原创内容，并作为Prime会员服务的一部分权益。

　　亚马逊的生态可以被描绘成一个旋转的飞轮，这个飞轮以Prime会员体系为核心，不断有新的权益被添加到里面，逐渐打造成一个无所不包的庞大生态。在不断吸引新用户的同时，促进了亚马逊的电商与其他新业务的发展，并如此循环下去。鱼骨图分析模型

　　1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。

　　波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合、投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。

　　但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。

　　先说下波特是谁？迈克尔·波特1947—至今他是哈佛商学院的大学教授，在世界管理思想界可谓是活着的传奇，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父，他有设计了很多战略分析模型，供于各个企业使用。

　　波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

　　企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

　　企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应商业模型，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

　　当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

　　在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

　　供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

　　行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；

　　企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

　　在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

　　通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。

　　“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

　　企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。

　　Strategic Position andAction Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

　　SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

　　plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。-来自百科那PDCA循环跟数据分析有什么关系？当然有啦，

　　循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。

　　、分析现状、发现问题在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题，就像医生看病一样。

　　、分析影响因素第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？

　　、分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。

　　、采取措施分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：

　　工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”

　　不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。怎么策动？

　　、以5W2H方式系统化教育也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。

　　、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。

　　、配合人员与单位须充分教育训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

　　、工作实施主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。

　　这跟数据分析师和业务人员的合作一样，业务人员一会让你做个数据，一会让你做个数据，你首先要花十分钟和他沟通，你的目的是什么？