cq9电子平台网站：11种著名商业分析模型：战略决定布局布局决定终局

　　有很多企业做到了近百亿的规模，但依然处于机会成长阶段，其原因为企业的战略选择、决策制定和执行缺乏底层逻辑和数据支撑，也缺乏科学的流程和方法论。盲目的机会主义和短视现象，会导致决策思考与方案执行严重脱节，企业内部难以达成共识，执行变形，甚至资源浪费。要规避这种情况的出现，理性制定决策，可借鉴这11种商业分析模型。

　　阿里云创立于 2009 年，是阿里巴巴在大力推进 “云计算” 和 “大数据” 战略下的产物，在这个丰富的云的生态体系上，每时每刻都在衍生出新的商业模式，将传统商业模式与互联网结合，把公司里跟业务相关的数据资源、信息资源更好的利用起来，驱动公司业务的成长理性制定决策，形成决策依据和参考，使得阿里云增长引擎能够持续加速。

　　企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

　　影响行业内企业竞争的因素有产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

　　影响潜在新竞争者进入的因素有经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

　　决定购买者力量的因素有买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

　　决定替代威胁的因素有替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

　　决定供应商力量的因素有投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。战略地位与行动评价矩阵

　　产业型公司和资本型公司呈现「顺时针」方向的成长路径，而资源型公司和管理型公司则呈现「逆时针」方向的成长路径。SCP分析模型

　　既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一企业行为(Conduct)一经营绩效(Performance)的产业分析框架。

　　通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

　　在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％-15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

　　在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱小的生存者。价值链模型

　　价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

　　价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石商业模型。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

　　对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：一、是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；二、是否可以在提高价值的同时保持成本不变；三、是否可以降低工序投入的同时又保持成本收入不变；四、更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。

　　通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

　　主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。该模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。