cq9电子游戏app：游戏、微信商业化、大模型？腾讯未来简要展望

　　年底参观了腾讯，做了一些简单交流，update一些对腾讯未来发展的认识：

　　正巧在交流会前几天，新闻出版署发布的《网络游戏管理办法（草案征求意见稿）》引发了市场恐慌，是投资人当下极其关注的话题。综合官方文件具体内容和后续版号下发进度，我个人对该事件对腾讯及国内游戏产业的影响并不悲观，大体是判断是，国家是希望通过一个管理办法，规范游戏行业发展，尤其是抑制无意和不理性的游戏内消费，促使行业向更健康规范的方向发展，而非一棒子打死。

　　这也是为什么，在草案征求意见稿刚下发不久，腾讯便迅速制定了大额回购计划、并积极履行回购义务的根本原因。如果政策的目的是规范行业，而非打压行业，那么未来随着新规的一步步制定和改进，可能会更有利于研发实力更强、管理规范性更高的企业的长远发展。

　　再结合征求意见稿刚下发后，紧接着12月22日和25日，国家新闻出版署两次公布获批游戏版号名单，分别发放进口游戏版号40个和国产游戏版号105个。2023年1月以来已10次发布国产版号，全年数量至此达到977款，相比2022年的468款和2021年748款显著增加。进一步应证了监管机构对游戏行业的发展持支持态度。

　　在腾讯的多元化业务构成当中，游戏无疑是商业化效率非常高、产品生命力相对持久的一项。并且腾讯长期以来对游戏业务的战略思路一直都非常清晰，即以打造精品、建立常青游戏为核心进行重点投入，它是建立在使常青游戏尽可能受欢迎和成功的基础上的，而非特别聚焦在有明显产品周期的小游戏，或者通过小游戏或其他任何东西来恢复老游戏的活力，这使得腾讯的游戏业务能够长期保持较强的生命力，为集团带来持续稳定的现金流。

　　游戏行业监管目标是使行业向更为健康的方向发展，腾讯的精品、长青战略，应该是顺应行业发展趋势的。

　　实际上，跟市场上绝大多数产品不同的是，微信长期以来都不以商业利益为核心，即使是流量遭遇瓶颈，微信团队也不会转而将商业化作为下一个追逐的目标。

　　那么微信还能做些什么呢？还多着呢，微信会继续做好土壤，让这里生长出更多和微信支付、公众号、小程序、视频号、微信读书等等一系列产品，这些产品在不断改善微信使用体验的同时，提高了微信本身的生命力。也因此，微信并不会刻意为了挖掘视频号、电商等这些被市场寄予高度希望的产品的商业价值，而破坏掉整个微信的生态。这里也很好的体现了腾讯的价值观，“用户为本、科技向善”。

　　所以我经常说，视频号不同于抖音、快手等任何一个短视频产品，更不要用抖音的变现效率去推导和预测视频号的商业价值潜力。虽然它们表面上长得差不多，但视频号承载着微信的使命和价值观，其商业化则是微信健康发展的一个自然结果。至于视频号未来能为腾讯创造多少商业价值，将取决于其能为用户和商家创造多大价值。

　　当然，我们还是可以通过一些迹象，来乐观看待微信、尤其是视频号的商业化潜力。比如，视频号的播放量比一年前开始将视频号商业化时高出50%以上；视频号目前的广告加载率不到3%，国内同行运营的广告加载率超过10%，即使不刻意追求同行的水平，也有很大提升空间；另外就是还可以更好的通过小程序等为视频号无缝衔接电商及广告价值打造闭环。

　　在游戏和广告之外，腾讯的企业服务业务是支撑其长远发展的重要方向，截止Q3，腾讯的 to B收入占比已经连续十个季度超过30%，成为集团收入增长的重要引擎。

　　但是客观来讲，目前to B业务无论在竞争地位和商业化效率方面，与腾讯的游戏和广告业务都还有很大差距，这也是我之前经常提到的，腾讯的企业服务业务还需要较长时间的研发投入及市场培育，才能建立相对有利的市场地位，并为集团贡献持续稳定的利润。

　　内部交流时，腾讯相关人员继续强调了to B业务由原来追求规模化，在IaaS市场拼杀，向回归商业本质出发，聚焦自研产品、改善毛利，追求更为健康可持续发展的战略转型。

　　这可以类比一个“卖铁”还是“卖锅”的选择题，“卖铁”的生意本质上各家没有明显差异化，竞争之下大家赚到了规模，但赚不到什么钱，而“卖锅”的生意就不一样了，可以针对不同需求生产并研发各式各样高压锅、炒锅、煎锅等，并基于腾讯较强的产品研发能力和技术底盘，卖出溢价，使得to B业务慢慢回归商业本质，逐渐开始为集团创造利润商业模型。

　　这个调头显然是腾讯内部经过深思熟虑后的决策，这将有利于to B业务的长期发展。此外，这与腾讯自研混元通用大模型开始走向应用阶段是一脉相承的，大模型能力将首先通过腾讯自研PaaS、SaaS产品落地，目前，腾讯文档、腾讯会议、腾讯广告等产品均已接入大模型，使其企业服务产品效率大幅提升。

　　从市场需求来看，国内企业目前正面临着数字化转型和降本增效的难题，这正巧是腾讯通过企业服务可以向合作伙伴输出的可靠技术能力。腾讯目标是希望在这个过程中，不以兜售产品为主，而是以服务者的姿态让合作伙伴唱主角，通过合作的具体过程，深入了解伙伴的真实需求和痛点，基于此不断打磨产品，甚至再从中抽象出相对标准化的产品，应用于多个行业，提高杠杆。

　　相对于过去以IaaS产品为主，这将是一条需要不断探索尝试、及反复修正并更新的道路，但服务过程当中积累的经验，将逐渐转化为其产品竞争力，从而逐渐使腾讯的to B业务走上高毛利的健康道路，有利于腾讯的长期发展。