cq9电子游戏app：什么是商业模式？

　　我们先认识商业模式，然后从零开始构思属于自己个人的商业模式。它们是什么，如何设计它们，如何处理好它们之间的关系。

　　构思和分析商业模式的模型很多，最经典的便是 Business Canvas ，商业画布图。商业画布图是指导和帮助创业者催生创意、查找问题的有力工具，把这个工具刻在你的脑子里，你思考问题的时候就能更加全面，更加系统，更加自信。

　　商业画布图由九个部分构成。为了方便大家记忆，我这里把九个部分归为三大板块。第一个板块包括四个的部分，这四个部分分别是 Customer 目标客户、Customer relationships 顾客关系和 Channels 渠道，其中的半个是 Value provided 价值主张。这个板块里的几个部分都是和客户相联系。第二个板块里包括了三个部分，它们分别是 Key activities 关键活动，Key resources 关键资源，Key partners 关键合作伙伴。这个板块里的几个部分都是和要完成的任务相联系的。完成任务要产生成本，满足客户会产生收入，所以，在第三个板块里，我们有两个部分，分别是 Revenue 收益流和 Cost 成本结构。

　　这九个部分不用死记，你只需要把他们写在一张纸上，然后结合我后面所给的解释和案例来进行理解。

　　目标客户，这是商业模式设计的起点。不管是做什么事情，你都要找一批客户，对他们出售商品或服务，向他们收取报酬。想找自己的目标客户，只需问清一个问题：你要帮助的是谁？一般情况下，这个问题的答案是很清晰的，但也有例外。比如当下正火的求职行业，求职行业里，提供服务的公司对求职者进行培训和包装，让他们进入到用人单位当中去，为用人单位创造价值。这个业务里的客户是谁呢？有人说是求职者，也有人说是用人单位。如果你认为是求职者，那我们向客户交付就是求职机会和技巧。如果你认为是用人单位，那我们向客户交付的价值就是合格的求职者。这两种不同设定所需的商业策略是截然不同的，大家可以自己想想不同在哪。目标客户设定出来后，我们还可以对他们进行细分的分析。大学生可以分为女大学生和男大学生，可以分为普通大学生和名校大学生，对应的每个群体的支付能力、购买欲望、消费习惯是可以分别进行分析的，对应所提供的产品和实施的策略也会有所不同。对于个人来讲，在设定你的目标客户时，我建议大家尽量选取一个你有好感的群体，千万不要选一个你讨厌的群体。有的人喜欢和小孩子打交道，也有的人不喜欢和小孩子打交道，相反喜欢和年轻人打交道。有的人喜欢和普通大众打交道，也有的人喜欢和顶层精英打交道。如果你选取的客户群体是你不喜欢的不热爱的，那你就很难让自己感受到工作的乐趣，也很难让你的客户动心。

　　明确了目标客户以后，下一步是寻找关键资源。关键资源就是那些能让你赚到钱的最核心的东西。如果把商业模式比作是一台汽车，那么关键资源就是这台汽车的引擎。对个人来讲，你的人脉、技能、钱、体力，甚至是你的性格都可以成为核心资源，具体是哪个，取决于你做的是什么样的业务。为了找到关键资源，你要多问你自己：我是谁，我拥有什么？，当你不知道该做什么的时候，多问问你从小到大重复做过什么，喜欢做什么。如果你这个问题搞清楚了，你是谁，你拥有什么的问题自然就清楚了。如果你在国外生活过多年，那你拥有的就是流利的外语技能。如果你考了一所很好的大学，那你拥有的就是做家教的底气。从你拥有的这些资源出发开始做事情，你可以比较快地获得现金流，找到交付价值的成就感。但要注意的是，你所拥有的关键资源或许并不稀缺，在名牌大学里，名牌大学生很多，在学校周边当家教或许并不明智。而且我们知道，名牌大学周边的居民素质也很高，可能并不需要雇拥家教。如何让你的关键资源变得更稀缺呢？常见的办法有两个，一个是换个地方赚钱。

　　对商业模式来说，框架才是本质，内容不是本质。很多人以为框架只是形式，内容才是实质。错误。

　　框架才是实质，内容才是只是表现形式而已。这也是绝大部分人看不透一件事情本质的原因，他们太拘泥于具体案例的表现形式，而忽视了对框架的理解力。

　　我经常拿一部电影给朋友举例子——《头文字D》都看过吧？周杰伦和陈冠希演的电影。

　　我经常问朋友，这部电影讲了一个什么故事？你觉得这部电影讲了一个什么故事？

　　大部分人都会告诉我，这部电影讲了一个天才神车手的故事。我说错误。那只是这部电影的内容填充，并不是这个故事的框架。

　　这部电影讲了一个小，喜欢上了一个他以为很纯情的女孩，结果后来发现那个女孩是个鸡，然后他决定把自己的精力放在事业上，不再纠缠这份感情。并且在这个框架内还有一个对比——就是他爸以前也是一个神车手，但是为了爱情，放弃了自己的赛车手生涯，然后他就没钱了，然后他老婆就跑了。

　　这才是这个故事的框架。至于主人公是擅长开赛车、还是擅长下围棋、还是擅长打拳击，并不重要。这个故事的框架很简单、也很俗套，你可以用这个框架套出来1000个不同的故事。

　　至于说开什么车、跑不跑秋名山、他家是不是开豆腐店的，全部是不重要的细节点缀，全部是氛围烘托，为了烘托主人公的天赋而已。这叫——氛围。

　　所以这个故事的实质是告诉你——女人不可信，男人绝对不要为了女人放弃事业，否则你就会和藤原拓海的爸爸一样惨，而拓海早早的在高中的时候就认清了这个现实，为以后的发展埋下了伏笔。

　　这就是商业模式，模式就是框架。框架才是可复制的，框架才是实质，万象城可以开遍全国，是因为他的模式，至于它里面有哪个品牌、没有哪个品牌去填充，本质上并不重要。

　　就好像安利、玫琳凯用直销的模式，然后微商也用直销的模式，有的合法，有的不合法，这个是法律界定的问题，但是实质上——都是传销的模式。当然我这里说传销并不是说传销不好，传销在有的国家合法，在有的国家不合法，这个合不合法，纯看法律界定。比如在不合法的地方，那么你就要想办法把里面的细节可能不合法的地方剔除掉。但是实质是不会变的，模式是不会变的。至于他是卖保险还是卖洗发水，不重要。

　　如果你要想铺一个覆盖全国2000多个县级市的省-市-县三级代理销售网络，没有20个亿，没有10年，是绝对铺不起来的，最近10年新起来的品牌，能把这个渠道铺出去的新公司不超过10个，最典型的是小米和华为。就连OPPO、VIVO和华为，也都是从20年前开始的网络继承下来的。还有绝味、奶茶等一些新消费品牌。

　　比模式更底层的实质就是——你愿不愿意承担风险，你有没有钱，是想快点赚钱，还是想铺的更扎实。

　　管理学大师德鲁克说：“21世纪企业之间的竞争，已经不是产品与价格之间的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

　　商业模式非常重要，但绝不是孤立的存在。我们不应该把它作为一个独立的个体去看，而应该结合行业和产品去理解和领悟。

　　2. 商业模式决定产品的竞争力，是产品在更高维度上的竞争。好的产品，如果没有好的商业模式，它的竞争力也会很弱。

　　将这些人的观点整合到一起，就会发现商业模式描述的就是一家企业的业务是如何运转并产生利润的，是对赚钱模式、运营模式和战略方向的整合和提升。

　　而我，更倾向于这样去理：商业模式是将商品或服务通过一定的渠道售卖给顾客，构建自己的核心资源和能力，并获取盈利的模式。

　　重点来了，一个企业、一个商业分析专家、一个战略分析专家，该如何设计和描绘企业的商业模式呢？

　　商业模式的设计工具比较熟知的有两种：「九宫格商业模式画布」和「魏朱六要素商业模式画布」。

　　前者是国外的一个叫亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）的学者在《商业模式新生代》这本书中最先提出来的。该画布由九个模块构成，为了区分，我们暂且称之为“九宫格商业模式画布”。

　　后者是国内北大清华两位教授魏炜、朱武祥提出来的。该画布由六个模块构成，我们称之为“魏朱六要素商业模式画布”。

　　九宫格商业模式画布，这里我不做详细介绍，之前写过专门文章详细介绍过，如果你想深入了解，可以点击链接自行阅读：深入理解商业模式画布。

　　九宫格商业模式画布是一种用于系统梳理商业模式的思维方式和工具，可以描述和评估企业的商业模式，展示企业创造产品和服务、推广和创造收入的逻辑。

　　它由九个模块构成：客户细分（CS）、价值主张（VP）、渠道通路（CH）、客户关系（CR）、收入来源（RS）、核心资源（KR）、关键活动（KA）、关键合作伙伴（KP）和成本结构（CS）。涵盖了客户、产品、基础设施及财务四个视角。这四个视角基本覆盖了一家公司最重要的业务和经营活动。

　　在使用时，我们只要按照顺序依次填充九个模块和方格即可，就像填充画布一样。一家企业的商业模式就可以描述和设计出来了。

　　通过它可以把一家企业的战略规划和商业模式仅用一页纸就可以描绘出来，而不需要再写一个庞大的商业计划书。得益于这种精简、高效的模式，商业模式画布在全世界流传开来，至今仍未过时。

　　魏朱两位教授认为商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面，六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。

　　在这六个要素的基础上，两位教授建立了“魏朱六要素商业模式画布”，为企业提供了设计优秀商业模式的一套工具和方法论。

　　那么，如何设计和绘制魏朱六要素商业模式画布呢？其实，和九宫格商业模式画布一样，依次填写六个方格的内容即可。

　　业务系统图就是企业是如何与产业链上下游的企业进行交易的。我们用四个步骤就可以画出来。

　　那么最终，企业的盈利模式会被划分为12种类型，我们用PM0到PM11表示，具体见下图。举个例子，

　　任何一家企业的经营，都是围绕着“人”和“事”开展的，因此关键资源和能力图也是基于人和事开展。具体分四个步骤。

　　企业的价值评估图就是如何评估企业的价值。既然要评估价值，就必须得有评估指标。

　　不同行业和企业的评估指标不同，但总体来说，我们可以从企业规模、盈利能力、成长能力、营运能力、短期偿债能力、长期偿债能力几个维度去评估。

　　好了，到此为止，魏朱商业模式画布的六个方格我们已经填充完毕，一张完整的画布就诞生了。

　　我把商业分析的流程、方法论、实践案例进行了系统梳理和总结，撰写了一本书：《商业分析方法论和实践指南》。

　　全书总共58万字，分6篇15章，阐述了由业务、数据、方法论和案例实战构成的商业分析循环全景图。

　　第1篇以一个经典案例揭示商业分析的神秘面纱，描述了商业分析的能力模型、岗位类型和工作流程。

　　第2篇重点介绍商业分析的起源“业务”，从三个方面讲述如何了解和熟悉业务。

　　第4篇通过4个章节介绍商业分析的归宿“业务”，即如何在实际工作场景中利用数据驱动业务优化和增长商业模型。

　　第5篇揭示了商业分析的重生和新一轮的循环。即如何进行新业务评估，如何进行新业务的量化，如何驱动新业务的优化和增长。

　　第6篇登高望远，展望了商业分析的发展前景，提出了锻炼商业分析能力的四种方法，总结了商业分析必经的四条路径和发展阶段。

　　商业模式即是企业如何盈利的问题，也可理解成是盈利模式。追求高额回报并一枝独秀是企业追求的终极目标。在市场经济环境下企业盈利模式：

　　低买高卖。丰年，谷子大量上市时，谷价低，购进来，歉年，谷子短缺时，高价卖出去，经营之神企业鼻祖，范蠡凭时间赚价格差而成为大富翁与西施泛舟于太湖之上。

　　比尔盖茨窗口操作系统，苹果智能手机，马云电子商务，马化腾的网络通信王国，都是这方面典型的例子。

　　企业挣钱，四种模式都可能用到，但侧重点不一样。前两种模式随着信息快捷与透明，交通日益便利与发达，挣钱越来越难。

　　第3种模式和第4种模式，是大多数制造企业盈利模式。第3种使我们传统企业盈利模式，这也是我们辛辛苦苦感觉挣不到钱的原因，因为你创造的是社会平均利润，而不是超额利润。

　　在同样的时间里，你想挣得比别人多，不要谈辛苦，我们的祖辈、父辈比我们辛苦多。要谈创新，比尔盖茨，乔布斯，马云，马化腾等人富可敌国或为超级富豪，是因为他们创造了新的产品，新的模式，新的渠道，新的观念。

　　成王败寇，经济界也一样。辛勤努力，不一定成为有钱人，但有钱人一定是辛勤努力的，富官星拆二代除外。这些含着金钥匙出生的人是神话，可遇而不可求。

　　创新才是企业发展的出路，保持企业青春千年不老的良方。人人都知，但在实践中如何操作呢？

　　一是，发明创造一种新品，在今天这个技术阶段，已不是一件容易事情，人才，设备，检测仪器都是一笔巨大支出。最好与大专院校科研机构合作，资源互补。

　　二是，新品市场推广，营销费用不可小视。在今天商品泛滥社会，酒香也怕巷子深。

　　三是，在产品创新上，步子不要太大，以当前市场为主攻目标，在目前产品上优化一两个指标，克服一两个困难，步子跨的太大，容易当先烈，这样例子在商界屡见不鲜，我们要当先辈。

　　第二种方式（提供生产效率），个人大力提倡，风险相对较小，利用市场现有自动化设备，提升生产效率，提高品质，降低成本为目标，可操作性强。当成本降低，意味着我们占有市场资本增加。

　　创新工作是一项长期工作，不是一挥而就，要有持续投入和长时间坚守，经营者思想上要有这个观念和准备，同时，管理层对新生事物要敏感，对存在问题要有清醒认识，不然“久在兰芝之室，不觉其香”，在习惯中视而不见了。