cq9电子游戏在线官网：两个模型一条规律讲透战略增长和互联网商业模式创新

　　数字观察导读 2019年3月7-9日，华夏基石高级合伙人夏惊鸣做了以“两个模型一条规律，讲透战略增长和互联网时代商业模式创新”主题演讲，由创业黑马学院与笔记侠与联合整理，经讲者审阅授权发布。

　　发现了吗？战略的核心是增长。所有成功企业，它的增长点都是很清晰的。联想发展起来，电脑供不应求。

　　华为当年做通信设备时，通信设备供不应求……战略理论没那么复杂，当你回顾自己的业务时，如果可以很自信很准确定义己的增长点，那么你的战略就完成了80%。

　　2016年小米出了一点问题，互联网就都批评雷军的“风口论”，说雷军是错的，后来雷军出来解释，我觉得根本不用解释，风口猪绝对是对的，机会也绝对是对的。如果不去找机会、不去创造机会，就没有发展。

　　战略中的SWOT分析，机会、威胁、优势、劣势，核心是分析公司的增长机会。我们按照理论结构去分析，经常把这一点忘了，分析了一大通，结果忘了是要找增长机会，最终没能定义出公司的增长点。

　　那么，我们如何理解增长的规律呢？下面，我通过一个我总结的模型来解释这个问题。

　　增长机会比如改革开放后发展起来的格力、美的、海尔等等，试想想，那时候家里穷，要买收音机还要搞条子。

　　当时国家批你一条生产线，你闭着眼睛就能挣钱。中国过去几十年就是在一个增长市场中，但是现在进入到存量市场，是红海，相对而言生意就难做了。

　　所以，大家就能理解为什么很多人会有一种感觉，过去做什么都好赚钱，现在想做什么都很难，就是这个道理。

　　纵坐标是创新。怎么抓住机会呢？我们可以归结为一个词——创新，通过创新抓住机会。

　　创新分为战略性创新和战术性创新。战略性创新是会带来颠覆的，要么是关键技术发明比如蒸汽机的发明，要么是一种全新的商业模式，比如阿里的淘宝等等。

　　战术性创新就是带不来颠覆性效果，就是一些改进，举个极端例子，哪怕你雇佣童工，降低劳动力成本，也是一种创新，但这不合法。

　　基于机会和创新这两个维度，可以把增长分为四种形态：风口鹰战略、风口猪战略、不对称战略和重构战略。只要理解了这四种战略形态，就理解了增长规律。

　　风口鹰的企业很少， 最典型的企业是苹果、索尼等。现在的华为也算是，华为有了5G，是典型的战略性创新，未来能够创造一个市场。

　　当一个市场已经被创造出来，就变成了增量机会，就是通常说的风口。只要我做战术性创新也能够得到发展，就叫风口猪。

　　这些年发展起来的中国企业基本上都是“猪”，当然，是“幸福的猪”，因为它风口相较而言是容易成功的，风险也小。

　　如何识别风口猪，重大技术突破带来的风口；社会变迁带来的风口；重大政策带来的风口。

　　风没了，怎么办？这时企业就转移到存量市场了，如果没有战略性创新，企业还能不能活呢？

　　当然能活，因为大量企业处于这个象限。在这个象限，我们要活得好，就要形成不对称竞争优势，什么意思？就是我不见得什么都比你强，但是某一方面比你强。

　　重构战略也有两种，一种叫做变道重构，比如阿里刚开始做淘宝就是变道重构——重新定义了集贸市场，利用互联网的技术，把集贸市场重构了，变成一种新玩法；

　　一种叫做延伸重构，比如阿里后面做的蚂蚁金服就是通过淘宝——支付宝——收购天弘基金——蚂蚁金服，这么一步步从以前形成的能力中一步步延伸出来的。现在的百果园、绝味等等，都是延伸重构了。

　　如果进入到红海，建立了不对称优势，尽管没有什么战略性创新，一样活得很好，这叫不对称战略。

　　风口鹰战略很容易理解，我就不讲了，下面，我来讲讲风口猪战略、不对称战略和重构战略。

　　她讲，第一，充电时间太长；第二，续航里程的衰减，比如，特斯拉第一年500公里，第二年480多公里，第三年470公里了，再过几年电池可能用不了了；第三，隐形炸弹，有安全隐患的。

　　2.续航里程能够达到1000公里，而且永不衰减——今年1000公里，明年1000公里，后年还是1000公里；

　　但是你们在市场上见到这种车了吗？还没有。是因为还存在技术瓶颈，什么瓶颈？固体电池是指电解液部分解决了，是固体的，但电极还没有解决，就是我们通常听说的石墨烯电池，真的是单层石墨烯作为电极材料，形成电子的“高速公路”。

　　大家想一想，假设电极也解决了，多大的市场会发生天翻地覆的变化？20万亿美金的市场。

　　这会让多少企业会倒下，又有多少新的“风口猪”冒出来呢，有很大的想象空间。

　　大家再想想，如果R及其配套技术得到突破，这又会带来多少风口？电视会改变、手机会改变，还会有很多新的应用会出现。

　　中国的发展历程经历了三次重大变迁：第一次重大变迁是改革开放，那时候只要胆大，到处都是机会，叫撑死胆大的，饿死胆小的；

　　第二次重大变迁是制造业转移和城镇化，就是进入WTO和城镇化的发展；第三次，现在的机会是——全球化与产业升级。

　　我看过一篇文章，讲康师傅的发展经历。它最早在台湾，是个做面粉、粮油的小公司。

　　在台湾犯了点事，就跑到大陆来。有一次康师傅的老板坐火车，他吃方便面，对面有个人问他，你在吃什么，这么香？他说，我吃的是方便面。

　　企业家就是企业家，就这么一句话，让康师傅的老板马上意识到了市场机会！他马上到天津投资设立康师傅，大家都知道，现在发展成了一个大型食品公司了。

　　比如市值2000多亿的温氏集团，2016年的时候，它销售额不到600亿，净利就超过了120亿。

　　为什么呢？一头猪净赚800，那一年出栏1750万头猪，这就是140亿。为什么猪这么赚钱呢？很简单，因为猪肉涨价了，为什么涨价呢？根本原因是环保政策。

　　有一年温氏集团的温鹏程董事长参加两会的时候，报告里说到要抓环保。温氏董事长回去以后，投资改造设备设施，目的是环保。

　　当时内部开会，没有一个人同意，大家都反对。因为当时并不抓环保，何必花钱呢？一花钱成本都上来了，当时温鹏程董事长力排众议，果断投资进行改造。

　　果不其然两年以后抓环保了，一抓环保，小的养猪户都关停，一关停猪就缺。所以那几年猪肉价飞涨，温氏则借机扩张，养猪业在那几年得到很大的发展。

　　总结一下：如果我们要做“幸福的猪”，要重大技术突破的趋势、重大社会变迁，以及重大政策。

　　那么，如果是存量机会，我们也没有重大创新，关键还想活得很好，那怎么办呢？

　　细分市场做得成功的几个企业，一个是长城哈弗，它在三四五线城市做SU，现在发展得非常好，一年也赚上百亿。

　　还有一个企业是做手机的，IO和OPPO，最早的成功也是细分市场，早期是定位三四线城市的少女，侧重音乐与拍照，结果少女没怎么买，买了。大家想想，这也是符合逻辑的。

　　为什么？因为它定位为少女，谁希望自己年轻呢？！少女恰恰是期望自己成熟些呢。

　　当然，这带有一定的玩笑，总而言之不对称战略，首先是利基战略，在细分市场做到足够优势。

　　苏州宝时得是做电动工具的，比如电钻、电锯等。大家知道电动工具全球最厉害的是博世，宝时得和博世是同一个市场。但它在欧美市场的规模超过了博世，而且价格还比博世贵。

　　在这么传统的机电设备制造领域，比德国企业做得好，而且价格比它贵，这是一件很让人惊讶的事情。

　　别人跟我一讲，我说，一定要去拜访这个企业。我是2017年去的，其实去之前，我认为这个行业不太可能有什么颠覆性创新，他一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。果不其然，就是这样。

　　比如讲，大家都有往墙上钉钉子的经验吧，钉钉子最怕什么？最怕砸到手。他们就基于这个痛点，发明了钉钉子的电动设备，前面有个套管套住钉子，想钉哪里就顶住那里，一摁按钮，哒哒哒，就钉进去了。

　　再比如电锯，德国工人锯六个小时，回去以后不能马上拿刀叉吃饭，他们又基于这个痛点，通过创新冷却和减震系统，最后做出了让工人工作一天后回家马上能吃饭的电锯。

　　在存量市场如果进行了战略性创新重构增长，这就是重构战略，这也有大量的企业。互联网时代，很多企业就是重构了原来的行业。

　　第一，变道重构。对原有行业的玩法进行了重新定义，玩法不一样了。原来是这样玩，我重新定义了。

　　首先来理解一下变道重构。我还是举乐视电视吧，乐视尽管出了很多问题，但它在电视上的战略创新还是很成功的。

　　在十年前大家认为电视是个什么产业？是夕阳产业。但是乐视搞了三年，搞了1000多万台，做得风声水起。

　　其实，它已经不是电视，它重新定义了电视，把电视变成了“可互动的互联网终端”。

　　当时我去乐视，他们给我演示，电视剧《小别离》的海清一出来，点击她的裙子，价格就出来了，绑定支付和家庭地址，电视就变成了一个家庭视频商城了。

　　现在电视当然已经变成了“家庭视频电影院”，再发挥想象，是不是可以变成“家庭视频门诊”、“家庭视频会议室”、“家庭视频图书馆”……

　　这个了不得，如果电视进入5000万家庭，这就变成5000万家庭的分销与推广渠道。

　　大家再想想，一开电视，马上一条广告出来“创业学院，黑马最牛”。一关电视“创业学院，黑马最牛”。黑马给不给钱？

　　我大前年见戴总的时候，他说，我现在已经不是绝味了。我吓一跳，怎么不是绝味了呢，你不是卖了吧？

　　比如讲，以前对待竞争对手，就是竞争，现在则是投资它，为他做供应链服务。现在的绝味变成了一个真正的平台化生态型公司。

　　绝味这就是延伸重构。绝味做鸭脖连锁店，遍布全国，由此形成了轻食品冷链供应链能力，还有门店开发能力、门店规范化运营能力、人才培养能力等等，尤其是冷链供应链能力商业模型。

　　然后，通过设立网聚资本，去投资轻餐饮类企业，对其供应链、门店开发、门店运营、人才培养进行赋能，从而延伸成真正的平台型生态企业。

　　比如它投了一个香他她，今年是第三年，投的时候大概50多家，两年时间，去年达到了500家，翻了8-10倍。

　　百果园也是一个典型的延伸重构的例子。他先是一个商业连锁企业，然后基于终端能力向水果种植管理延伸，形成了其独特的商业逻辑。如下图：

　　百果园不仅仅是一个商业连锁企业，未来逐步发展出100个自有品牌的水果。这其中的核心是它确实把产业链管起来了。他怎么管？

　　他把水果分为五个指标，糖酸度、爽脆度、安全性，其中最核心的指标是糖酸度。根据这些指标，把水果分为四个等级，招牌级、A级、B级和C级。

　　比如，招牌级巨峰葡萄，意味着糖酸度必须是19度以上，如果糖酸度19度以上，意味着什么？意味着必须要用有机肥。如果不用有机肥，19度达不到。

　　原来是求量，种得特别密，19度就达不到。所以为了达到19度，必须种得稀一点。

　　过晚就烂了，种植户是不会干，但是他会早早地采，因为放的时间长一点。所以早采了，糖酸度达不到。

　　基于此，百果园从水果商业企业向水果品牌延伸，我举个例子，原来深圳有一家卖西瓜的企业，其他水果也做，在深圳做得很好。但做了好多年，每年的销售4000万左右，一直做不大。

　　后面百果园投资了，投资以后赋能它，帮助他把产品线从什么水果都卖变成只卖西瓜，企业去年做了8个亿，业绩三年翻了20倍。

　　我总结一下，在增长形态中主要是四个方面，从机会和创新来定义这四种形态，风口鹰、风口猪、不对称战略和重构战略。

　　存量市场当中，必须要形成不对称优势。或者进行重构，把行业原来的玩法改变了；也可以沿着已有的优势进行延伸。

　　理解了增长点，再来看商业模式，就变得简单了。商业模式就是基于增长点，思考自己的定位、核心竞争力和策略是什么。

　　首先是定义增长点——这是战略分析，驱动性变化是什么？行业规则是什么？资源能力有什么？那么公司战略基于的增长点是什么？

　　其次就要定义客户，谁是我们的客户？他的需求是什么？他的痛点是什么？他是怎么做决策的？客户的需求和痛点决定了产品或服务的价值主张，客户购买的决策链，决定了渠道策略。

　　再次，基于价值主张，我们要形成什么样的壁垒和能力，那么这就决定了企业的主要业务活动。

　　比如饲料行业的核心在成本，而成本的80%又在原料，所以原料采购是一个主要业务活动。

　　再次，怎么实现盈利或者现金流正循环，在传统的产品型企业，这个应该很清晰，但是也有企业犯糊涂，听到一个好概念，帐都算不过来就去投资，以为代表未来，典型的是前几年很多企业的生物质能源投资。

　　最后，弄清楚客户购买决策链，就决定了分销渠道和推广渠道。比如讲医药行业临床药品，医生是病患购买药物真正决策者。

　　因此需要向医生进行学术推广，再比如，K12教育行业，学生购买的教育产品，其实老师是一个重要影响因素，因此，推广的一个重点是老师等等。

　　因为它的做法和客户购买决策是相背离的，要花大量精力教育客户。滴滴打车为什么能成，因为花大量的钱来改变购买习惯。

　　我们要做的不是学滴滴用补贴改变用户习惯，而是研究用户决策路径，顺应用户决策习惯。

　　只要把增长点想出来了，战略就完成了80%。其实增长点要么是基于或创造一个增量的现实机会，要么是发现了客户痛点和特点。

　　客户是谁？他有什么需求？他有什么痛点？他怎么做决策？把这个研究透了，你才能想清楚为什么向你购买，你应该做什么，以及快速突破，分销和推广渠道是什么。

　　大米不是信息，你颠覆不了。但是大米的加工、销售、推广有信息，所以我们着眼于信息。

　　商业链有推广、交易、研发、生产、销售、物流，这么多环节和信息，我们要重点信息浓度和信息比重。

　　什么叫信息浓度呢？就是信息的多少，比如交易环节、推广环节，基本都是信息，这些环节就容易创新。

　　比如交易环节，所有行业交易环节信息浓度都高，但商业企业的交易和卫星企业的交易环节，谁的比重大呢？

　　高频、大量、分散的商业企业交易比重比卫星制造企业要大的多，所以信息浓度大、信息比重大的环节在互联网时代更容易创新。

　　那么，有那些连接方式在这里不讲了，我直接给出通过改变连接方式所形成的八大战略形态。

　　基于用户的移动互联网和基于系统的物联网在这里不再赘述，重点讲讲基于产品的智能化

　　第二，链接型传统产品，比如水阀门，可以将整个水系统连接起来，形成整个水系统的信息收集与智能操作。

　　第四，系统型传统产品。这类产品是完成某种效用的较为复杂系统，系统型产品的智能化就是机器人了，比如AI医疗诊断系统设备等。

　　最后做一个小结，今天我们主要讲了两个模型，战略增长模型和商业模式设计模型；一条规律，互联网商业模式创新要聚焦在改变商业链信息的连接方式上。

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