cq9电子游戏app：商业模式的基本要素十篇

　　该模型由Osterwalder提出，他指出商业模式应该包含四大支柱――产品或服务、资产管理界面、客户界面和财务，这些支柱下还包含九个构成要素――价值主张、目标消费群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心竞争力、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式。这个模型用于分析公司经营中的商业逻辑，它描述了该特定实体所能为其客户提供的价值以及实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素（公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等）。他还给出了各要素的内涵及之间的联系及每个要素的内在含义。这些要素之间的关系所建立的商业模式关系图如下：

　　其中，箭头指向部分表示分析时需要考虑的子要素，比如：对消费者分析时应该明确其分类标准，才能找到目标客户；对渠道讨论时要分析公司与消费者如何建立联系等。实线表示要素间存在的联系，对一个要素分析时应该连带考虑与之相连的要素。〖BP（〗比如：对渠道进行讨论时，应该结合价值建议和消费者的情况来考虑，他们会对渠道产生影响；对价格进行研究时，应该考虑产品或服务能为消费者提供什么，其在渠道链中处于什么位置，这些都对价格的制定产生影响。虚线框表示四大支柱各包含的要素，比如：消费者界面包括：渠道和消费者分析。

　　该模型由于要素概括全面，关系表述清楚，四大支柱可以单独作为一个独立分析模块使用，简明扼要的表示出组织的商业模式的优点，当时被应用于诺基亚研究院《诺基亚研发体系商业模式改进实施方案》项目。但运用者该模型进行分析时，需要对各模块的要素予以澄清；各个要素之间存在联系，容易造成归类不清楚；模型要素较多，较为复杂，对于商业模式较为简单的组织适用性较差，因此提高了应用了难度，并且有些要素之间的逻辑关系还有待商榷。

　　该模型由魏炜、朱武祥、林桂平（2012）提出，他指出商业模式应该包括以下6个要素：定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值，如图2。其中定位指企业满足客户需求的方式（产品、客户、需求和方式）；业务系统指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者（构型：连接的结构；关系：交易内容、交易方式、交易性质；角色：〖JP3〗有一定资源能力的利益相关者）；盈利模式指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式；关键资源能力指支撑交易结构背后的资源和能力；现金流结构指以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态；企业价值指未来净现金流的贴现，对上市公司而言，直接表现为股票市值。

　　把商业模式定义为利益相关者的交易结构，打开了企业黑箱，能够为理解、诊断、设计、调整企业商业模式提供全面的视角，也使我们可以把商业模式与战略、管理等概念加以区别，凸显了商业模式概念和理论体系可以，而且需要作为管理学科的重要分支，独立存在和发展的必要性。但将商业模式定性为一种交易结构，本身值得商讨。如果说商业模式是一种交易结构，即商业模式里所谓的利益相关者的交易关系的一种列举和排序，仅仅是概括了商业活动的参与者的角色，较少的反应角色之间的关系。〖BP（〗其次，这种商业模式模型包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值等六个方面，这类似商业计划书或者构建商业模式的框架，不能全面的反映商业模型的内涵。最后，从外延看，这种定义容易造成商业模式的狭义和趋同，企业有商业模式，其他组织也有商业模式，而对于有些非盈利性组织而言，它不一定必须是什么交易结构，也不一定非要什么盈利模式。商业模式是为研究和实践独特的商业活动而诞生的，是一种有明显特征的个性的，是鲜活的，而不是共性的，也不应该成为一种概述商业活动基本原则和规律的大而泛、广而全的定义。

　　目前而言，有关商业模式构成要素的研究主张非常庞杂，从不同企业实际出发，自然会衍生出多种研究流派和观点，究其原因还是学者在对商业模式进行研究时采用了不同的研究视角。研究视角的好处在于帮助我们拨冗去繁，有效地避开细枝末节，准确地抓住所要研究问题的关键和要害。关于商业模式创新理论研究可以基于不同的参照系或基点开展研究。而商业模式创新不仅要考虑企业内部各要素的作用及其关系，更要考虑到企业外部环境的变化，因此商业模式创新也可基于不同的视角：（1）基于不同类别的商业模式创新。原磊（2007）认为包含四大类商业模式，即经济类、运营类、战略类和整合类商业模式，出现以上分类，均来源于研究学者的侧重不同，基于不同类别的商业模式创新将更有针对性。（2）基于外部环境视角。由于企业经营都有一定的外部环境，本文提及了技术、消费者、竞争、商业环境，及它们构成的系统对商业模式创新的影响，基于外部环境视角能够关注到外部驱动力对商业模式创新的影响。（3）基于要素视角。对于系统类的商业模式，其把商业模式定义为一个系统，系统有各个构成要素，基于以上分析，本文认为Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型较能反映商业模式的实质，因此要素视角的商业模式创新，可以拿以上两个观点做参考。（作者单位：河南财经政法大学）

　　 商业模式：内涵、构成要素及生成路径分析 商业模式的成功要素 基于云计算的物联网产业链商业模式结构分析 零售企业实体与网络零售协同下商业模式要素的构成 基于ASP的电信商业模式发展分析 基于交易费用理论的文化企业商业模式构建研究 商业模式构成要素浅析及创新视角选择 商业模式中的财务要素 网络虚拟商品交易的商业模式创建 茶叶产业的商业模式分析 基于锥形价值网络结构的企业商业模式 基于CAS视角的商业模式进化分析：基于IBM的案例研究 古城特色商业街的商业模式分析 SNS商业模式分析 从商业模式的演变窥视基于O2O的共享经济商业模式的分析及构建 基于价值链视角的电视栏目商业模式分析 创意企业基于移动商务的商业模式分析研究 基于价值主张多元转向的户外媒体商业模式分析 基于SWOT分析法的B2C商业模式研究 基于商业模式创新的动态环境与物流企业绩效分析 常见问题解答 当前所在位置：l

　　本文从各产业出现的突破性商业模式创新的实际现象出发，寻找突破性商业模式创新的要素，属于理论建构研究。突破性商业模式创新研究处于初级阶段，没有太多可借鉴的理论研究，各关键要素之间的逻辑联系缺乏理论解释，因此本文选择采用多案例建构理论研究方法。

　　1.1案例选择本文采用“理论抽样”（theoreticalsampling）方法选择样本案例，并严格遵守如下案例选择标准：第一，在所选的商业模式对比案例中，新商业模式抢夺了已有商业模式的市场空间或新商业模式创造出全新的市场空间，即根据商业模式创新的结果判断所选案例是突破性商业模式创新典型案例；第二，所选商业模式对比案例中新商业模式的代表企业是产业的新进入者或后发追赶者，凭借创新的商业模式成功实现追赶；第三，在所选的商业模式对比案例中，当实施突破性商业模式创新的引领者出现后，逐渐有越来越多的“新商业模式跟随者”追随“新商业模式引领者”采用新商业模式。根据上述标准，本文选择了4组突破性商业模式创新对比案例：2组百货零售产业对比案例；1组手机产业对比案例；1组酒店产业对比案例。案例的基本信息如表1所示。

　　1.2数据来源本文通过多种来源收集二手资料和一手资料，构成证据三角形进行相互验证［18］，以保证案例研究的信度和效度。二手资料包括：①文献，通过CNKI、EBSCOhost、GoogleScholar等国内外电子文献数据库或搜索工具收集与案例产业和企业相关的研究文献，通过公开媒体渠道收集报刊、杂志、网络上的专题文章；②专著，公开出版的与案例产业、案例企业及其领导人相关的书籍；③企业资料，如企业家演讲稿、企业内部讲话、内部刊物、上市公司招股说明书、年报、季报等；④分析报告，由证券分析机构、行业研究机构、财经网站、商学院推出的相关产业和企业的分析报告。一手资料作为二手资料的补充，包括对代表性企业的实际观察、针对消费者的随机采访和针对行业专家的非结构化交流。2．3数据分析手段本文主要采用扎根理论分析方法分析质性资料。扎根理论是质性研究方法中较为科学的一种方法，强调从经验资料建立实质理论［20］。研究者直接从原始资料入手，归纳出“经验概括”、抽象出“概念和范畴”、提炼出新的“理论”。扎根理论尤其适合那些“缺乏理论解释或现有理论解释力不足的研究”［22］。本文建构突破性商业模式创新要素体系，是基于学术领域对商业模式和商业模式创新理论研究混乱、缺乏权威解释的现实，故采用扎根理论是比较合适的。本文采用Strauss和Corbin提出的程序化扎根理论版本［2，通过开放式编码（opencoding）、轴心式编码（axialcoding）和选择式编码（selectivecoding），自下而上从丰富的质性数据中寻找突破性商业模式创新的要素。

　　本文分别对4组突破性商业模式创新对比案例的质性资料进行扎根理论三级编码，循序渐进地探究各案例中突破性商业模式创新的核心要素及其细分维度。考虑到篇幅过长，本文在此仅以手机产业案例为例，展示三级编码的完整过程和结果。

　　2.1开放式编码通过对案例资料进行分解、逐句标签化、聚合为初始概念、整合为初始范畴等一系列过程，本文从质性资料中归纳出118个初始概念（如增加娱乐功能价值、发现不满意顾客、外包零部件生产、外包手机组装、缩减生产成本等），并经过反复比较，将这些初始概念抽象为59个初始范畴。表2列示了对手机产业突破性商业模式创新案例进行开放式编码得到的部分初始概念和初始范畴。

　　2.2轴心式编码轴心式编码主要完成两个步骤的工作：一是寻找和确立各初始范畴之间的逻辑关系，形成多组围绕某一“轴心”的初始范畴集合；二是对每组初始范畴集合进行初始范畴聚类，确定主范畴和副范畴。首先，笔者主要采用Strauss和Corbin提出的“条件、行动／互动、结果”结构框架寻找和确立各初始范畴之间的逻辑关系［23］。条件，即被研究现象的发生环境和情境；行动／互动，即研究对象对事件或问题的常规性或策略性反应；结果，即行动／互动引致的后果［33］。在本研究中，通过开放式编码形成了“增加合作伙伴类型”“增加合作伙伴数量”“改变合作伙伴制度安排”“提升合作伙伴收益”“改变合作伙伴职能”“网络化合作伙伴结构”“变革合作伙伴网络”等初始范畴。依据上述结构框架，笔者将这些初始范畴划分为：以“提升合作伙伴收益”为条件，以“增加合作伙伴类型”“增加合作伙伴数量”“网络化合作伙伴结构”“改变合作伙伴制度安排”“改变合作伙伴职能”为行动／互动，以“变革合作伙伴网络”为结果。这些初始范畴组成了围绕“变革合作伙伴网络”这一轴心主题的初始范畴集合。其次，经过“持续对比”，反复探究各初始范畴之间的逻辑关系和地位差异，笔者确立了处于主要位置的主范畴、处于次要位置的副范畴以及主、副范畴之间的关系，直至研究结果达到饱和。笔者最终从59个初始范畴中识别、聚类出14个副范畴和5个主范畴。表3列示了手机产业突破性商业模式创新案例的轴心式编码结果。

　　2.3选择式编码选择式编码阶段的首要工作是选择核心范畴，其次是建立核心范畴与其他范畴的逻辑联系、开发核心范畴与其他范畴之间的“故事线”。首先，明确经过轴心式编码得到的5个主范畴及其对应副范畴的内涵，并结合案例原始资料进行分析。1）“价值主张变化”主范畴。主范畴“价值主张变化”是指苹果公司通过其智能手机产品向终端用户提供的价值与传统功能手机相比发生了根本变革，即质变。其副范畴“发现新目标顾客”是指苹果公司寻找到一些不满意顾客，如时尚人士、商务人士、学生群体等；“顾客价值创新”反映了苹果公司向终端用户传达的具体价值诉求相对于传统功能手机企业有了较大扩展，从仅提供移动通讯功能扩展到提供多功能解决方案；“产品／服务创新”是指苹果公司相应地扩大了产品和服务的范围，不仅提供iPhone智能手机，而且提供应用软件。2）“关键活动变化”主范畴。主范畴“关键活动变化”是指苹果公司为了给终端用户创造价值所完成的最重要活动相对于传统功能手机企业发生了根本变革，即质变。其副范畴“关键活动价值创新”体现了苹果公司改进关键活动的完成方式会提升关键活动创造的价值，如苹果公司对饥饿营销的应用增加了市场营销活动创造的价值；“关键活动内容创新”反映了苹果公司对传统功能手机企业所完成的具体价值活动在种类上和数量上的扩展，即苹果公司不仅完成手机的研发、营销、服务活动，而且完成内容服务提供活动；“关键活动结构创新”反映了苹果公司对关键活动的连接方式和连接顺序的改变，如苹果公司舍弃了传统一体化的线性关键活动结构，构筑了网络化的生产制造活动结构。3）“伙伴网络变化”主范畴。主范畴“伙伴网络变化”是指，相对于传统功能手机企业，苹果公司为了给终端用户创造价值而与多种合作伙伴建立合作关系，从而形成更加复杂的网络结构，属于质变。其副范畴“合作伙伴角色创新”是指苹果公司改变了合作伙伴的具体组合，增加了不同类型的合作伙伴，如应用商店平台上的第三方软件开发者／内容提供者、第三方服务提供商；“合作伙伴结构创新”反映了苹果公司对合作伙伴在网络中功能定位的改变以及在与合作伙伴连接方式上的改变，如苹果公司在应用商店平台上构筑了网络化的合作伙伴结构———这在传统功能手机时代是不存在的；“合作伙伴关系创新”体现了苹果公司在与合作伙伴的制度安排上的变革，如苹果公司与一些新合作伙伴（如零部件供应商和终端设备组装商）建立了长期契约合作关系。4）“收入模型变化”主范畴。主范畴“收入模型变化”是指苹果公司相对于传统功能手机企业对获取收入方式进行了根本性变革，即质变。其副范畴“收入来源创新”是指苹果公司扩展了获取收入的价值内容或经济活动，如苹果公司不仅通过销售手机硬件产品获得收入，而且通过销售应用软件产品、扩散内嵌广告应用软件获得收入；“收入对象创新”是指苹果公司改变了收取费用的具体对象，如在网上应用商店中，苹果公司并不以终端用户为收入对象，而是以第三方软件开发者为收入对象；“定价机制创新”是指苹果公司针对某种收入来源开发全新定价方式，如对个人软件开发者和企业软件开发者的会员注册年费采取差别定价制度。5）“成本结构变化”主范畴。主范畴“成本结构变化”是指苹果公司改变各项成本组成的结构，属于质变。其副范畴“成本类型创新”体现了苹果公司对成本种类的增加和删除，如增加了苹果公司特有的、与内容服务提供相关的iTunes日常维护开支、iClouds配件及服务支出；“成本额度／比例创新”则从绝对值和相对值两个角度反映了苹果公司在成本结构上的变革，如苹果公司通过建立全球供应网络使得生产制造成本比重大幅降低。其次，利用已有文献资料再次考察上述5个主范畴的内涵，以选择或提炼核心范畴。笔者发现，“关键活动变化”和“伙伴网络变化”描述了企业联合合作伙伴共同完成为目标顾客创造价值的所有价值活动的方式发生了根本变化，体现了“运营模式变化”的涵义。因此，笔者选择“运营模式变化”作为归纳“关键活动变化”和“伙伴网络变化”的主范畴。“运营模式”的命名参考了运营类和战略类的商业模式定义。“运营模式变化”的内涵是：企业根本改变了为目标顾客创造价值的逻辑。笔者还发现，“收入模型变化”和“成本结构变化”描述了企业获取收入、控制成本的方式发生了根本变化，反映了“盈利模式变化”的涵义。因此，笔者选择“盈利模式变化”作为归纳“收入模型变化”和“成本结构变化”的主范畴。“盈利模式”的命名参考了经济类的商业模式定义。“盈利模式变化”的内涵是：企业根本改变了自身获取价值的逻辑。最终，所有范畴均统领于“价值主张变化＋运营模式变化＋盈利模式变化”这一核心范畴之下。本文发展出的核心范畴与主范畴之间的“故事线”如下：苹果公司基于对价值主张的变化，通过运营模式变化根本改变企业价值创造的逻辑，通过盈利模式变化根本改变企业价值获取的逻辑，实现突破性商业模式创新。图1展示了手机产业突破性商业模式创新案例的编码过程和最后编码结果。对其他3组突破性商业模式创新案例进行扎根理论分析的过程与之类似，且得到了类似的分析结果。

　　通过对4个案例编码结果进行跨案例聚类，结合与已有文献的对话，本文提炼出表征突破性商业模式创新的核心要素及其细分维度，建立如图2所示的突破性商业模式创新要素体系。

　　3.1价值主张要素突破性商业模式创新可以基于价值主张要素的变化。价值主张是商业模式的首要要素，价值主张创新是商业模式创新的起点。价值主张是企业以显性方式传达给顾客的价值诉求，是企业通过产品、服务和互补增值服务向顾客提供的价值。目标顾客作为价值主张的前提，或被分离开来作为两个并列的要素分别讨论－，或被视为价值主张的一部分补充价值主张要素的内涵。本文认为，价值主张要素主要包含目标顾客、顾客价值、产品或服务3个维度。目标顾客是指企业提品或服务的“价值对象”；顾客价值是指企业为顾客解决的问题或带来的好处，是价值主张的核心维度；产品或服务是企业为顾客解决问题或满足顾客需求所提供的提供物，是顾客价值的载体。新价值主张的塑造可以来自于对新目标顾客群体的挖掘、对新顾客价值的定义和对新产品或服务的提供。以百货零售产业为例。传统零售商业模式面对的目标顾客是普通大众，由于消费者必须亲自前往门店购买，因此消费者的购买活动受到时空制约，且仅能购买实体零售渠道引进的主流商品。受限于单一的购物渠道、有限的主流商品、繁琐的购物流程和高昂的购物花费，不少消费者成为了不满意顾客和边缘化顾客。还有些消费者可能有潜在需求但主流商品无法满足，他们就属于未探知顾客。网络零售企业在线上开辟了虚拟商店，将原本存在的边缘化顾客、不满意顾客、未探知顾客以及部分主流顾客囊括进来，利用网络渠道和网上零售方式向他们销售商品，为他们提供新的顾客价值，满足他们已存在但未被满足的、潜在的、未被发掘的需求，甚至创造了新需求。传统零售商业模式提供的顾客价值主要是有限的主流商品和良好的购物环境、购物服务和购物体验。网络购物商业模式提供的新顾客价值主要有3个方面———价格低廉的商品、种类丰富的商品、降低的广义获取成本。商品价格低廉主要源于网络渠道对中间商的剔除；商品种类丰富主要源于网络平台的虚拟化和开放化特征；获取成本降低主要源于信息不对称的打破和商品交易过程的简化。这3种新顾客价值还可能激发出消费者的新需求或新购买欲望。由此，网络购物商业模式拓展了顾客价值的范围，扩大了整个零售市场的市场空间。

　　3.2关键活动要素突破性商业模式创新可以基于关键活动要素的变化。关键活动是指企业为了给顾客创造价值而必需从事的最重要活动，是商业模式价值创造环节的核心要素［38，45－49］，也是支撑其他要素使商业模式得以成功实施的基础［50］———这是借鉴Porter的价值链理论［51］和基于价值链理论的价值网络、价值星系和战略网络理论，从“活动”视角对商业模式运营模式的描绘。以价值链为基础，对关键活动进行分解、鉴别、创新、延展、分拆和重组，是关键活动创新的主要思路［52－55］，从而可以实现对企业活动的全新选择、对活动连接方式和顺序的重构［47］。关键活动要素是驱动突破性商业模式创新的重要要素，其变化主要体现为3个细分维度的创新：一是关键活动价值创新，即针对企业原有的关键活动，在完成方式、制度安排、组织结构等方面进行创新，从而增加该项关键活动所能创造的价值；二是关键活动内容创新，即通过延长企业价值链的前端和后端或扩展某个环节的横截面，增加企业完成的关键活动数量，将原外部价值活动纳入企业内部；三是关键活动结构创新，即将企业原有的关键活动进行分拆和外包，减少企业完成的关键活动数量，使企业能够集中精力和资源完成具有核心优势的关键活动。其中，关键活动内容创新和结构创新均有利于企业把握产业价值链上最核心的或利润最丰厚的环节，改变产业竞争格局。以手机产业为例，苹果公司扩展了手机终端制造商的关键活动范围。从手机产业价值链的角度讲，苹果公司向产业价值链上利润丰厚的内容服务提供环节进行了延伸，实现了价值链延展创新。针对内容服务提供环节，苹果公司又以平台式商业模式搭建网络应用商店双边平台，与第三方软件开发者和终端消费者组成共赢价值网络，完成操作系统和软件开发工具包提供、平台管理维护、平台内容监管等各种平台服务活动。针对手机设计、生产、销售环节，苹果公司将原有企业价值链中的活动进行分拆和外包，仅保留关键价值活动，将生产制造等其他活动交由伙伴网络中的诸多合作伙伴共同完成，以此既降低运营成本、获取互补资源，又最大化顾客和企业获得的价值。此外，苹果公司针对企业价值链中的关键活动也进行了价值创新，从而形成协同效应。综上，苹果公司对关键活动要素进行了多角度、多层次的突破性创新，从而形成了其他企业难以超越的核心竞争力。

　　3.3伙伴网络要素突破性商业模式创新也可以基于伙伴网络要素的变化。伙伴网络是指为了给顾客创造价值而由两个或多个企业自愿达成合作协议［38］，强调焦点企业与合作伙伴共同组成“价值生成、分配、转移和使用的关系和结构”［56］。伙伴网络是一种企业间共同创造价值的组织安排。企业与合作伙伴之间的关系不再是零和博弈关系，而是资源互补、风险共担、成本优化、收益共享的互利共赢关系，因此能极大地增加整个网络创造的顾客价值。这正是伙伴网络的重塑往往能导致新商业模式对已有商业模式造成较强破坏的原因。以价值网络、战略网络理论为基础，对网络中行为主体的角色和关系进行重构是伙伴网络创新的常用途径［57－58］。因此，伙伴网络要素变化也主要体现为3个细分维度的创新：一是合作伙伴角色创新，即增加或减少原伙伴网络中合作伙伴的类型或数量，从而改变伙伴网络中的合作伙伴组合；二是合作伙伴结构创新，即改变或重新定义原有的某个或多个合作伙伴的功能职责，或改变合作伙伴之间的连接方式或连接顺序，从而改变各合作伙伴与焦点企业的相对地位；三是合作伙伴关系创新，即改变焦点企业与合作伙伴之间的制度安排。其中，合作伙伴结构创新往往能重建全新价值网络、塑造全新价值分配格局、奠定后来者的竞争优势、对先行者造成较强的破坏。以百货零售产业为例。采用自营式商业模式的网络零售企业的伙伴网络较简单，其中最重要的合作伙伴是位于产业价值链上游的供应商，两者构成了链状的纵向上下游关系。采用平台式商业模式的网络零售企业（如天猫商城）一改与供应商的利益博弈关系，与第三方服务提供商、商家、消费者组成互利共赢的价值网络。天猫商城与第三方服务提供商在关键活动上进行分工和组合，共同完成对商家的价值创造；天猫商城也与商家、第三方服务提供商在关键活动上进行分工和组合，共同完成对消费者的价值创造。因此，天猫商城的伙伴网络呈网络化形态，对双边客户群体的价值创造呈现出“价值组合”的特点。由此，天猫商城能够广泛吸纳互补资源，以更低成本提供更优异的服务，既增加了整个网络创造的价值，也提升了自己获取的价值。

　　3.4收入模型要素突破性商业模式创新还可以基于收入模型要素的变化。收入模型是指企业从顾客获取收入的方式，是商业模式价值获取逻辑的核心体现。收入模型要素的内涵与早期经济类商业模式定义的内涵比较一致［41］，其解决的关键问题是企业如何从所创造的价值中获取部分价值［36，47］。近些年来，随着经济全球化的步伐加快、程度加深，全球各产业内部同行企业已出现商业模式同质化现象，竞争形势变得严峻。为了突破激烈竞争的困境，一些企业开始诉诸收入模型创新，希望彻底改变盈利逻辑以获取超额利润。目前实践界的收入模型创新呈现出两种趋势：一是顾客价值创造与企业价值获取的分离；二是基于长尾效应的价值获取日益普遍。因此，收入模型要素是突破性商业模式创新至关重要的驱动因素，其变化亦主要体现为3个细分维度的创新：一是收入来源创新，即在数量上增加或剔除某个或多个企业获取收入的经济活动或价值内容，或在结构上调整各收入来源的收入比例；二是收入对象创新，即在数量上增加或减少单个或多个获取收入的目标顾客类型，或改变某种收入来源所对应的目标顾客；三是定价机制创新，即改变某种或多种收入来源确定价格的方式。收入模型要素的变化通常表现为3个维度（尤其是前两个）同时质变、相辅相成，共同促进新价值获取逻辑“侵犯”已有价值获取逻辑。在产业界出现的各种收入模型创新实例中，有的企业向某类顾客创造和传达了某种价值主张，却不向该类顾客收取费用，而是以其他顾客群体的费用支付为收入来源，如手机产业中的苹果公司和谷歌公司基于网络应用商店平台向终端消费者提供免费服务，以第三方软件开发者和内容提供商的应用软件销售分成和会员注册年费作为收入来源。有的企业向某类顾客提供免费的价值主张，并从该类顾客中分离出部分顾客作为付费用户，这些付费用户享受企业提供的更高品质的增值服务，企业以其费用支付作为主要收入来源，如百货零售产业中的天猫商城就对商家进行了分类，对普通商家提供免费的基础服务，对部分商家提供需要额外付费的增值服务。有的企业向顾客提供低价的或免费的基础产品或服务，从顾客对与基础产品或服务相关的附加产品或增值产品的持续性购买获取收入，这就是经典的“剃刀—刀片”（razor－blade）模式。另外，不少企业不再仅专注于向大多数顾客提供少数销售额巨大的畅销产品，而转而“向大量低价值利基客户细分群体”提供数量庞大的产品［59］。虽然每种产品的销量较低，但是销售总额却不一定低于少数畅销产品的销售总额，如百货零售产业中的天猫商城、手机产业中的苹果公司和谷歌公司。

　　3.5成本结构要素突破性商业模式创新还可以基于成本结构要素的变化。成本结构是运营一个商业模式所引发的所有成本组成的结构。成本结构相当于为所有的资源、资产、活动、伙伴网络关系和伙伴网络交易设定了价格，因此成本结构要素受商业模式其他要素的综合影响，是商业模式其他要素配置后的结果［38］。企业无法主动对成本结构要素进行变革，成本结构创新必须依赖价值主张、关键活动、伙伴网络、收入模型等要素变革的支撑。在实践中，以成本结构要素变化为主导，辅助以其他多种商业模式要素协同变化的突破性商业模式创新，同样可以引发新市场创造效应和侵蚀、颠覆效应。成本结构改变是商业模式发生改变的第一个征兆［8］，通常体现为2个维度的创新：一是成本类型创新，即在数量上增加或剔除某个或多个成本种类；二是成本额度／比例创新，即在数量上减少或增加某个或多个成本类型的额度，或在结构上调整各成本类型的相对比例。成本结构创新并不一定要追求成本类型的缩减和成本额度的降低，而应基于企业发展战略进行总体调整———这正是战略成本管理的思想。企业依据自身发展需要着重开发某方面的能力，在短期看会导致成本类型的增加和成本额度的上升，但是长期看却能增强企业的综合实力、引发对在位企业的破坏。以酒店产业为例。经济型酒店商业模式的代表企业———如家酒店以“成本控制”为其商业模式的核心理念，从成本结构要素出发设计商业模式的其他要素，以求同时实现低成本和差异化。概括而言：第一，通过建立直销渠道开展网络营销，节约了市场营销费用；第二，通过运作“标准化”质量控制体系，降低了运营成本；第三，采取连锁经营模式扩大市场规模，增强了对供应商的议价能力，节约了采购成本和运输成本，节约了大量管理成本和营销成本；第四，在基础设施建设方面，通过对酒店选址、物业租赁、客房装修、用品采购等进行“精打细算”，极大地缩减了酒店建设初期的固定成本投入，同时在酒店结构设计、装修材料选择、客房装修设计上力求简约、环保，使得在后续的持续运营中节省了大量的能源成本；第五，扁平化的组织结构和精简的人员配置使得如家酒店削减了大量人力资源成本；第六，利4大信息运营系统对所有门店进行统一管理，降低了管理成本；第七，对非核心业务进行外包，大幅削减了固定成本投入和人力资源成本。

　　在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。

　　20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf 提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和 Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。

　　使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。

　　近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder 和 Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。

　　Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。

　　在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。

　　综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。

　　商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。

　　如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。

　　商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。

　　成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。

　　考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。

　　因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。

　　社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。

　　可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。

　　商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。

　　商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。

　　本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。

　　［2］ 原磊. 国外商业模式理论研究评介［J］. 外国经济与管理， 2007， 29（10）：17-25.

　　［20］ 翁君奕. 商务模式创新［M］. 北京：经济管理出版社， 2004.

　　［21］ 罗珉， 曾涛， 周思伟. 企业商业模式创新：基于租金理论的解释［J］. 中国工业经济， 2005， 208（7）：73-81.

　　［22］ 王伟毅， 李乾文. 创业视角下的商业模式研究［J］. 外国经济与管理， 2005， 27（11）：32-41.

　　管 理学 大师、 现代 管理之父彼得德鲁克曾经指出：“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式（business model）的竞争”。本文在对商业模式、持续竞争优势理论、创新理论等文献梳理的基础上，论证了商业模式创新包含了产品创新、市场创新、管理创新、制度创新等多种传统创新，属于系统化创新，并进一步运用系统论的观点探讨了商业模式创新对提升企业持续竞争优势的作用。

　　经济 学家熊彼特在其名著《经济发展理论—对于利润、资本、信贷和经济周期的考察》中首先提出“创新理论”。他认为，资本主义的本质特征是创新、 新组合和经济发展，离开了创新也就没有资本主义，更没有资本主义的发展。他把资本主义理解为一个在破坏中创新、在创新中发展、在创造中毁灭的生命变化过程，强调生产技术的革新和生产方法的变革在资本主义经济发展过程中的至高无上的地位与作用，把创新和生产要素的新组合看成是资本主义最本质的特征，是联结 科学 技术进步与经济增长、经济发展的一个转换媒介。

　　熊彼特指出“创新”的五种情况：采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的新特性；采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法不需要建立在科学新发现的基础之上，并且，也可以存在于商业里处理一种产品的新方式之中；开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在过；掠夺或控制原材料或半制成品的一种新供应来源，无论这种来源是已经存在，还是第一次创造出来的；实现任何一种 工业 的新组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。前两项可以看作是技术创新，中间两项可以视为市场创新，最后一种是管理创新，即企业家在企业的经营活动中通过新管理方式，不断调动劳动者的积极性、加强对资本的有效利用，从而提高经济效率的过程。

　　美国经济学家戴维斯和诺斯在1971年出版的《制度变革和美国经济增长》一书中继承了熊彼特的创新理论，研究了制度变革的原因和过程，并提出了制度创新模型，从而补充和发展了熊彼特的制度创新学说。制度创新是指企业家引入一种新的制度安排。在市场经济中，除了价格制度外，政府的 法律 制度、企业的组织制度以及社会和企业的文化制度等都属于生产的制度结构内容，对市场经济的运行具有重要作用。而生产的制度结构的核心是界定和保障产权。

　　综上所述，随着创新理论的不断发展，其内涵也不断地丰富，它包含了技术创新商业模型、市场创新、管理创新、制度创新等。

　　“商业模式”兴起于上个世纪末本世纪初，即互联网兴起的时代，是企业家、风险投资家、经理人关注的焦点。从学术界来看， “商业模式”一词最早出现在accounting review（jones，1960）。目前，商业模式又称“新商业模式”、“ 电子 商业模式”、“互联网商业模式”，并经常与电子商务、新兴创业公司以及高科技公司联系在一起。

　　amit & zott从价值链、价值 网络 的角度提出，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性源泉。marietta.j.从顾客价值创造的角度提出商业模式描述了企业是如何运作的。她指出，一个成功的商业模式创新意味着比现有商业模式更好的选择，它将为顾客创造更多的价值。或者说它将完全取代原有做生意的方式，并成为下一代企业家在竞争中获胜的标准。

　　gray hamel则比较完整地提出的商业模式构成的四个维度内容要素，即客户界面（回应处理与支持、信息处理与洞察力、 企业 与顾客的互动关系、定价等） 、核心战略（包括经营宗旨、产品/ 市场范围、差异化基础） 、战略资源（核心能力、战略资产、核心流程） 、价值 网络 （供应商、合伙人、联合） 四大要素，详见图1。

　　翁君奕认为，随着商业模式概念的提出，商业模式创新将成为与技术创新同等重要的活动。而商业模式创新就是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及它们关联中所存在的价值潜力并以新的平台界面、顶板界面、客户界面、伙伴界面和内部构造的要素组合来最大限度地加以挖掘，取得能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。商业模式创新可以是商业模式内不同维度和不同界面及价值流动的任何创新。

　　罗珉（2005）认为，企业的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；第二，企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

　　综上所述，本文认为，商业模式是一个由客户界面、企业核心战略、战略资源、价值网络等四维度要素组成的系统结构，这四个维度之间密切联系，互相支持，共同作用，最终形成一个良性的商业循环系统。相应地，商业模式创新包括客户界面创新、企业核心战略变革、战略资源的新获与重组、价值网络的优化等，其每个维度及要素内容的创新又从属于技术创新、管理创新、市场创新、制度创新。但是，单独的一个维度或者某一个要素内容的创新可能都无法构成商业模式创新。企业家只有将各种要素相结合，建立起一个新的盈利系统以及在竞争中获胜的新标准，才能被称为商业模式创新，因此它是多种传统创新相融合的系统化创新（详见表1所示）。

　　商业模式创新既基于传统创新又超越传统创新，从而建立起一种新的生产函数，将企业各种资源重新进行组合，把各项生产要素和资源引向新用途，将生产引向新的方向，从而创造了熊彼特主张的新商业、新技术、新供应源和新的组织模式以获取企业 经济 租金，即“熊彼特租金”。它源于企业家在不确定性很高的复杂环境中承担风险的创新活动，要求企业家的创新精神，有意识地通过“创造性破坏”过程，重构企业的资源和能力，并以此为企业带来持续的竞争优势。

　　网络企业的投融资实践关注商业模式的企业价值测评功能，是因为面对蓬勃兴起的信息经济特别是网络企业，原有的企业价值测评方法遇到了难以解决的问题，需要有新的企业估值方法。商业模式的特点有助于解决这一问题。（一）企业价值测评的传统方法如何从当前情况出发，测算未来某一时间点的企业经济价值，是企业价值测评的核心问题。常用的方法大致有四种：收益评估法、实物期权法、资产基础法和市场比较法。（1）收益评估法。这是最基本的企业估值方法，认为企业价值可以通过企业未来收益和折现率的函数加以计量，其理论基础是关于资产性质的界定。费希尔（IrvingFisher）1906年提出资本价值是未来收入的折现值［4］（P199、364－367），并建立了现金流量折现模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把这一思想应用于资本市场，于1938年提出了股利折现模型（DDM），把企业价值看成未来全部股利的现值。［5］费尔萨姆（GeraldA．Feltham）和奥尔森（JamesA．Ohlson）以股利折现模型为基础，于1995年提出了基于账面价值和未来剩余收益的企业估价模型［6］，将企业价值表述为当前权益账面价值以及预期剩余收益的贴现值总和。这一估价模型得到普遍承认。（2）实物期权法。这种企业估值方法与金融期权理论相关，强调资本市场影响下的实物资产价值变化。该方法认为，投资项目现金流所创造的利润来自目前资产的使用和未来投资机会的选择。1973年，布莱克（FischerBlack）和斯科尔斯（MyronScholes）提出了B－S期权定价模型。［7］1974年默顿（RobertC．Merton）将公司权益看做一个看涨期权，据此分析公司贷款的风险。［8］1977年，迈尔斯（StewartC．Myers）将投资选择权定义为“实物期权”，即决策者拥有相机决策的权利。［9］之后，很多学者对投资决策中的各种期权特性进行分析，提出了不同的实物期权类型，用来描述不确定性条件下企业投资所蕴含的战略机会，以及未来项目投资可调整的选择权。［10］（P85－97）［11］（3）资产基础法。也称重置成本法，主要关注企业现有资产的成本价值。德沃斯特里克于1983年提出，价值是买者对标的物效用的感觉，效用以人们现在及将来占用物品所获得的利益来度量［12］，因此，企业价值受贡献原则和变现原则的综合影响。在产权交易的具体操作中，采用单项资产评估加总法，以现有资产的市场价值和账面价值为依据。这一方法的评估对象实际上是企业单项资产价值而不是企业价值，通常作为“调整账面价值法”的方法加以介绍。［13］（P15－30）（4）市场比较法。这种方法是根据资本市场上的公司股票价格来计算企业的价值。由于不同公司的股票价格难以直接比较，因此需要进行标准化处理和差异调整。当可比公司数量较大，且乘数和基本变量之间的关系较为稳定时，该方法有明显效用。［14］（P152－210）市场比较法的理论基础是有效市场理论，以资本市场的有效运作为前提［15］（P23－28），在实践中得到了广泛应用。上述企业价值测评方法的基本思路，是以企业运营状况为基础，对实物资产的运营效率及其在资本市场上的表现进行测量与评价。（二）初创网络企业的估值困难对于网络企业特别是初创网络企业来说，传统的企业估值方法遇到了困难。原因不仅在于企业没有上市，不能通过成熟的资本市场进行评价，而且在于企业没有运营效益甚至实物资产，能够展示给投资者的，既不是产品和服务、收入与利润，也不是客户与资源、设备和专利，往往只是一个商业计划书，以及为实现商业创意而努力的创业人员。然而，正是这种既无实物载体又未实际运行的企业蓝图和工作团队，可能蕴涵着极大的赢利发展空间，因而受到了风险投资者的青睐，需要进行价值评估。显然，传统的企业估值方法难以提供这种帮助。具体地看，收益评估法的使用有两个前提：企业持续经营和主营业务不变。只有处于相对成熟期的企业，才适合使用这种方法进行价值评估。初创的网络企业没有这个条件。实物期权法以实物资产的目前使用和未来机会为依据，通过现有资产价值和未来机会现值计算企业的价值［16］。而网络企业的实物资产非常少，而资源获取与利用的可能空间非常大，不能使用这种方法。资产基础法认为企业价值是各项资产价值的加总，对于缺乏实物资产的网络企业显然不适用。市场比较法通过参照企业的市场价值来确定被评估企业的价值，而网络企业的盈利思路特殊，初创时没有收入，因此难以使用此种方法进行企业估值。既然原有的企业估值方法都不适用，初创网络企业的价值评估就只能另辟蹊径，寻找新的方法。（三）初创网络企业的价值所在初创网络企业没有或者只有少量实物资产和收入，测评这种企业的价值时可以忽略不计，关键在于考察企业的商业创意及其实现可能性，即企业找到了什么样的市场发展新空间，有什么样的人在以什么方式为占领市场而努力。因此，对于初创网络企业来说，商业创意、创业团队和协作方式是企业价值测评的重点。（1）商业创意价值。熊彼特早就指出，产品、技术、市场、原料、组织等方面的创新，有可能导致生产函数重组，使经济形态发生本质变化。［17］商业创意的价值在于，通过提出资源配置的新思想、新办法、新途径，能够促进要素资源的优化配置，获得别人难以获得的生产经营收益。也就是说，经济效益提升并非一定需要加大资源投入，还可以通过改变资源配置方式加以实现，这是知识所特有的商业价值。因此，商业创意是初创网络企业价值的第一要素。（2）创业团队价值。商业创意要付诸实践，就必须进行资源整合。但创意者自己的资源是有限的，需要其他资源所有者的支持与合作。在缺乏融资抵押物又难以保证预期收益的情况下，只有重视创意价值并愿意与创意者共担风险的人，才会为此进行资源投入，创业团队由此产生。对于商业创意的认同以及相互之间的信任与协作，是创业团队的特征，也是商业创意赖以实现的必要条件。因此，创业团队状况是初创网络企业价值的第二要素。（3）协作方式价值。商业创意与创业团队相结合，使创业活动成为现实。在此过程中，创业目标追求、资源投入程度和分工协作方式是评价创业活动状况的主要依据。在初创网络企业中，具有什么样的特殊经营思路，吸引了什么样的人为此而努力，努力到了什么样的程度，特别是创业团队成员为此投入了什么样的资源，是否形成了比较稳定的分工协作秩序和权益配置规则，直接影响着商业创意的实践效果。因此，创业活动的协作方式和运行结构是初创网络企业价值的第三要素。（四）初创网络企业的定价实践初创网络企业的特殊价值需要相应的展示方式，才能把价值信号传递给投资者，获得投资者的理解、认可和支持。经营者展示企业价值的方式和投资者测评企业价值的方式，是同一件事情的两个方面，共同推动着企业定价实践与定价方法的发展。从实际情况看，网络初创企业展示价值的典型方式是“讲故事”，即创业者向投资者生动地描述企业的经营前景和发展空间。由于是讲故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通过具有感染力的表述方式来影响投资者。但作为一种经济行为，关于企业的故事不能随便讲，要建立在理性预测的基础上。只有这样，才能说服和吸引投资者进行投资。在网络企业投融资实践的基础上，通过创业者和投资者之间的互动与磨合，逐渐形成了一套特殊的“故事”讲法，包括故事的内容和形式、资料的来源与检验、人物的考察与沟通等。这是“描述企业创造价值过程的语言”，能够帮助创业者向投资者解释企业创造利润的方式和前景，帮助投资者理解和评估新创企业未来赢利的能力和价值。正是这套特殊的语言体系，构成了商业模式的内容结构和作用基础。2002年，美国学者马格里塔（JoanMagretta）发表文章，专门探讨了商业模式的企业价值测评功能。他指出：对于网络初创企业来说，传统企业价值评估的依据如产品、服务、设备、技术、制度等都不重要；创业者在没有实物资产和实际用户的情况下，仅凭一个有吸引力的商业计划书就可以获得上千万元的风险投资。之所以如此，是因为这个商业计划书提供了一个有吸引力的商业模式，可以预期某个不确定未来的企业盈利状况。［18］也就是说，在初创网络企业的投融资活动中，商业模式作为一个专业术语，以其内容结构提供了企业价值的测评框架，为创业者和投资者之间的合作搭建了沟通平台。

　　商业模式对于企业价值的测评框架，通过一系列价值要素的提取和刻画体现出来，由此形成商业模式的内容结构。（一）关于商业模式内容结构的探讨在1996年之前，商业模式只是作为一个约定俗成的术语被使用，直到霍罗威茨（A．S．Horowitz）把这一概念定义为商业活动的运行结构，认为这一结构由价格、产品、分销、组织和技术五个方面的因素构成。［19］威斯乔（AlbertJ．Viscio）和帕斯特纳克（BruceA．Pasternack）同样把商业模式理解为商业活动的体系结构，但强调另外五种要素，即企业的核心观点、经营单元、产品服务、企业治理及系统关联。上述两种概念界定都试图通过分析生产经营活动的基本要素和运行结构，寻找企业经营效益和竞争优势的来源。［20］1998年到2002年，商业模式探讨的内容围绕互联网企业展开。这一阶段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）认为，商业模式包括三方面含义：（1）产品流、信息流和服务流的组合体；（2）各利益相关者的价值诉求；（3）企业的收入来源。与此相似，哈梅尔（GaryHamel）认为，商业模式包含四方面内容：核心战略、战略资源、客户和价值网络。［21］（P59－118）这些界定的特点在于，把商业模式内容由企业内部因素拓展为企业内外部因素的衔接，关注利益相关者互动对于企业效益的影响。［22］显然，这正是网络企业运行方式的特点。2003年之后，网络泡沫的破灭引发了人们对于其商业模式的反思。学者们试图通过对网络企业与一般企业的比较，进一步寻找企业价值实现的深层机理。2005年，奥斯特沃尔德（Alex－anderOsterwalder）提出，产品服务、客户关系、基础设施和财务状况是商业模式的四大模块，分别由价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、关键业务、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个要素构成，不同要素及要素之间的协同状况决定企业价值。［23］2008年，中国学者原磊提出“3－4－8”模型，即把商业模式分为三个层次、四个部分、八个要素。一是价值层，二是单元层，三是要素层。单元层包括四个组成部分：价值主张、价值网络、价值维护及价值实现。八个要素分别是：目标客户、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。［24］这些观点的相似之处在于，以企业价值主张为原点，把价值实现的不同环节与不同利益相关者的作用结合起来，说明企业价值的来源和实现机理。由此可见，关于商业模式内容结构的探讨，在分析生产经营要素之间关系的基础上，逐步深入到关注企业价值主张的实现机理，强调利益相关者之间互动方式对于企业价值实现的重要意义。（二）商业模式的企业估值功能结构在关于商业模式的探讨中，奥斯特沃尔德的意见具有广泛影响。他从2002年开始到2007年，连续发表六篇论文，对商业模式的功能结构、形成发展、设计实施进行了全面分析。以此为基础，结合其他研究成果，对商业模式的估值功能进行分析，可以建立如下功能结构示意图（见图1）。图1由五个基本模块构成：价值主张、产品服务、目标客户、合作伙伴和企业价值。其中价值主张是初始动力，以商业创意与核心团队为基础，通过产品服务的生产经营活动加以实现，最终以成本收入结构决定企业价值。在此过程中，合作伙伴以其资源投入来影响企业的经营成本，目标客户以其市场地位影响企业的收入来源。从价值主张到价值状况的影响路径，体现了企业价值的实现机理。五大模块中包含十大要素，即商业创意、核心团队、主要资源、关键业务、基础设施、业务流程、分销渠道、客户关系、成本结构、收入模式。十大要素以商业创意对于核心团队的推动为原点，根据产品服务的生产经营要求，依托合作伙伴和目标客户的支持，建立企业基础设施和业务活动流程。在此过程中，合作伙伴和目标客户的支持作用，并非以产品服务的生产设施和业务流程为基础，而是以商业创意所推动的核心团队为基础。通过分析利益相关者如何依托创业团队建立商业创意的实现体系，考察这一体系的实际运行状况，能够对初创企业的发展潜力和价值前景做出评价。由于商业创意作为资源整合方式的创新是一种特殊的知识和能力，因此，以商业创意为企业价值的最终来源，体现了知识经济的特征。而互联网经济以及网络企业的兴起，是知识经济和知识型企业的典型体现，因此，商业模式所具有的企业估值功能，在网络企业的价值分析和测评中得到集中体现。

　　商业模式的企业估值功能不仅是理论推断，而且是商业现实。1998年到2000年，美国纳斯达克指数由2000点迅速攀升至5000点，与网络企业的集中上市密切相关。在这一过程中，商业模式的企业估值功能得到了充分发挥。关于商业模式内容结构的企业估值功能，以及这一功能结构的合理性与有效性，可以通过典型案例加以说明。（一）案例企业的基本情况为了考察商业模式的企业估值功能和内容结构，本文依照四个标准选择案例企业：（1）企业曾经获得过外部投资；（2）企业融资过程的资料披露较为详细；（3）聚焦但不局限于互联网行业；（4）以初创企业为考察重点。（二）案例企业的财务与资产状况上述企业的成功融资很难用传统企业价值测评方法加以解释。因为按照传统方法，财务状况和实物资产是企业估值的主要依据。但案例企业获取风险投资时，大多处于起步阶段，财务状况和实物资产结构大都不好，也就是说，如果仅从财务和实物资产角度进行考察，上述案例企业的经营状况并不好，很难看到投资价值。（三）案例企业的价值测评依据但是利用商业模式的分析框架进行考察，案例企业的投资价值是明显的。从上述五个方面入手，可以对案例企业的潜在价值进行分析和测算。例如，在考察商业创意特点和工作团队状况的基础上，以互联网用户的增长率为依据，结合广告商的诉求，能够大致测算雅虎、搜狐、新浪在未来某一时段的成本收入；以旅游人群的分类与增长为基础，结合旅游服务企业的诉求，能够大致测算携程与如家的未来赢利能力。因此，商业模式的企业估值功能，为创业者和投资者测评企业价值提供了共同依据，促成了双方在投融资方面的合作共赢。案例企业所具有的赢利能力，对于投资者具有很大的吸引力。

　　目前，英语已经成为国际通用的商用语言，自改革开放以来，中国与世界接轨，英语作为交流的工具也起着重要的桥梁作用，帮助我们更好、更有效地在国际舞台上参与竞争。科学技术的迅速发展和社会主义市场经济的不断推动，要求高等院校为学生的个性发展和自主学习提供更多的发展空间，这也就从客观上要求商务英语教学必须从单一的人才培养模式转向实用性、复合型人才的培养模式，这也要求我们必须对高职高专大学商务英语教学模式进行积极改革和创新。

　　商务英语作为“商务”与“英语”有机结合形成的新学科，具有“复合性”和“实用性”强的特点。商务英语是从事或将要从事商务行业的人在商务环境中应用的英语，属于专门用途英语（ESP，English for Specific Purposes）。

　　“复合”即为异同的两者之间的合成和整合。复合型人才是指具有两个（或两个以上）专业（或学科）的基本知识和基本能力的人才，因此，知识和能力培养是复合型人才培养的关键。

　　从知识层面来看，复合知识包括基础知识、专业性知识、相关性知识。复合型人才要求知识面广，基础扎实，能基本精通两个（或两个以上）专业或学科的基础理论知识和基本技能，为多学科知识的融会贯通提供条件，也为不同专业知识的学习和能力的培养提供良好的基础。多学科的知识相互交叉、融合，形成新的知识，并成为新思维方法和综合能力的萌发点，不仅有助于解决本学科、本专业的问题，而且更容易有所创新。

　　高职学生的总体素质结构根据培养目标特点可以分为职业素质、人文素质、身心素质。是指以完善人格，促进人的“自我实现”，全面发展，提高人的总体素质为主要目标的。理想的总体素质的培养，以思想、理想、品德和情操为基本框架，也同样是人的全面素质中的灵魂。

　　本类课程引导学生树立正确的人生观，培养健全人格，提高学生的思想素质和职业道德水平。

　　培养学生熟练操作电脑，运用电脑从事涉外商务活动及使用其他现代化办公设备的能力，也是学生赖以实现其语言能力和商务能力及日后从事商务活动所不可缺少的能力基础。

　　学生通过一系列涉外商务、贸易、金融、营销、管理、商法等课程的学习及校外实习，较全面地掌握商务业务的实际操作能力。

　　学生通过英语听说、翻译及写作等课程的学习及语言强化训练，掌握英语听、说、读、写、译五大综合运用能力，这也是专业英语语言能力培养的中心模块。

　　以选修类课程为主，学生根据自己的兴趣爱好选修相关课程，拓展专业素质、提高综合能力，增强学生未来就业的适应性。以上五个课程模块，既相对独立，又相互联系；既有系统性，又有灵活性，有利于培养学生的人文素质、国际意识、职业意识和职业技能，有利于形成科学、符合现代社会需求的职业能力结构。

　　设置以强化语言能力为目的的实训课，如：英语语音强化训练、英语口语强化训练、英语综合能力强化训练。

　　建立运行良好、相对稳定的校外实训基地，为学生提供良好的实习和实训场所、提供真实的就业演练舞台，设置商务见习、商务实习等实践教学环节，以满足高职教育教学的需要，实现学校―就业的“零过渡期”。

　　抓好学生的就业工作，培养学生良好的就业心理素质。就业指导课，主要包括：职业生涯规划、择业观和择业心理、就业形势分析、就业政策分析、求职技巧等专题课程，增强指导的实效性。

　　商务英语课程改革应以《商务英语教学大纲》为指南，以培养复合型、应用型人才为目标，以英语能力为核心。重视语言基本功的训练，以体现外语人才突出的个性。相信经过越来越多的教学尝试与实践，商务英语课程设置定会更加顺应人才发展的需。