cq9电子平台网站：增长飞轮给互联网创业团队最好的启动引擎

　　骆驼队是由商队领导，航海船是由船长掌舵，他们把货物从 A 运到 B，获取收益后再装满货物折返。

　　把生意做大的方式已经变成了依托某种架构，而这种架构必须具备有内在增长的力量。

　　据说在 Amazon 在成功之前，创始人杰夫 · 贝佐斯（Jeff Bezos）就在餐巾上画了这张图：

　　当然了，好像当下Temu直逼 Amazon 的成功也可以用这个飞轮来表达。

　　据说 Uber 的内部曾很推崇 Amazon 的增长飞轮理念，这也是其达成共识后的总结：

　　然后就能扩大服务覆盖的区域，让司机空车时间更短，也因此能向顾客提供价格更低的费用。

　　作者就是飞轮理论的创造者，知名管理专家——吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）。

　　还记得上期讲过最微小的闭环，是决定互联网创业团队生死的第一步，讲的是闭环。

　　还是拿最微小的闭环，是决定互联网创业团队生死的第一步中的每周鲜花上门来举例。

　　对于这样的订阅类业务来说，核心要点应该是复购更多，这样我们就得到了第一个构件。

　　对于此类业务来说，一般服务的都是高净值客户，所以促进复购的一般不是价格，而是花卉质量更好和设计品位更好。

　　然后在长期的复购中，可以促进客户转介绍更多，毕竟此类业务想通过大规模宣传来获得目标客户，成本未免太高。

　　最后，在更多的客户带动下，花卉采购和经营成本更低，从而可以继续带动花卉的质量和设计品味。

　　飞轮转动起来之后，可以推动我前文最微小的闭环，是决定互联网创业团队生死的第一步所讲过的闭环，一步步的扩大。

　　比如日后产研系统的搭建，也会围绕着这个飞轮进行，假设功能为在线选花，就是为了能够更好的展示设计品位，促进用户的复购。

　　当然以上都只是一个虚拟的举例，因为朋友的 每周鲜花上门 项目，很可惜在疫情中没有坚持下来。

　　同样和大公司不一样的是，增长飞轮，对于创业团队来说完全可以做日常讨论的基础。

　　A.如果团队内，某人觉得可以再节省一些成本，但却忽视了花卉的质量，那就是违背了这个飞轮，其他人就可以进行反对。

　　B.如果团队内，某人觉得可以给尝试给新开业的店里面提供花篮，做这样的事情可能就和这个飞轮完全无关，而分散了团队的资源投入，那么其他人也可以进行反对。

　　飞轮是共识工具，维持住共识本来就很难，有了共识工具就会好很多，事在人为商业模型。

　　具体的内容，可以去参考《飞轮效应》这本书，里面列了7 个要点，可以去看一下。

　　飞轮应该包含4~6 个构件，过少可能遗漏了什么内容，过多则需要合并简化。

　　即便是以纯投放为主的创业团队，如何提升投放的 ROI，带动资金的迅速回笼，同样也可以构建出一个飞轮出来，试试看吧！