cq9电子游戏app：如何为IVD初创公司设计商业模式？

　　企业的成功往往是商业模式的成功，那么，对于IVD初创公司而言，怎么设计合适的商业模式呢？本文和大家一起探讨探讨。

　　很多IVD初创企业失败的原因往往是缺乏赚钱的模式，在很多项目启动之前，就要想好赚钱的方式，因此，了解如何设计商业模式至关重要。商业模式是一个框架，可以完整的描述公司在市场上怎么创造、交付和获取价值，大多数IVD初创企业对于商业模式的理解仍旧局限在代理和直营这种简单的套路里面，甚至认为只要产品做出来，就一定能够卖得好商业模型，只要拿证了，就等于赚到钱了，其实不然，这只是市场竞争的开始。

　　我们专门去查找了一些资料，找到了一个比较实用的工具-亚历山大·奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder) 设计的商业模型画布，把商业模式的构成分为9个部分组成。

　　企业为客户创造价值，可以是操作层面的、靶标临床意义层面的、检测性能层面或者TAT时间层面的等等，这些都可以是检验科客户购买产品的理由，当然价格便宜不能算进去，很多中小企业一见到主任就说自己产品价格便宜，性价比高，要为科室创收；但忽略了一点“有实际价值的产品要比单纯的价格便宜更受欢迎”。比如说，一个有临床价值的产品轻轻松松一个月做1千例，一个临床价值不明确的产品成本即便降低10元，一个月也开不了几单。

　　价值主张应该清晰，简洁，并专注于产品中最吸引人的地方。举个例子，很多呼吸科和感染科的医生在面对发热待查、带菌情况不明、肺部影像学异常的患者时，往往没有快速经济的方法进行感染鉴别，某tNGS公司针对性的推出了一款呼吸道检测产品能够检测200多种病原体，一网打尽，收费仅有800元。这里tNGS公司的价值主张就是用快速、经济的方法解决临床医生在面对发热待查、带菌情况不明、肺部影像学异常的患者的鉴别困扰。

　　客户是任何商业模型的核心，没有客户，就没有业绩来源，公司就会倒闭。客户群往往是一群具有相似特征的人群，企业可以通过特定的渠道和方式接近他们。

　　企业在研发一款产品，或者上市一款产品的时候，一定要定义一个或者多个不同的细分客户群。通过满足细分市场的独特需求，公司才会逐渐完善和迭代产品，具备竞争力。比如在县级检验市场，很多检测项目的样本量较小，此时对于仪器和试剂需求和三级医院就会不同，更青睐仪器自动化、小型化、试剂小包装的产品。

　　从技术到产品在实验室可以完成，但是从产品到商品需要在市场上完成，这里面的关键因素就是目标客户，企业要知道产品在解决目标客户遇到的什么问题。如果没有市场感知，只是在同品类里面做跟随，最后一定会陷入价格战，去比成本，这不是中小企业应该走的路子。

　　收入来源这部分的规划，在IVD领域比较简单，一般有三种，第一种是通过代理商销售，第二种是自己直接入院销售，第三种就是通过网络或其他途径直接卖到C端。第一种是使用最为广泛的，我们探讨的再深一步，就可以看看购买产品的资金从哪里来，比如说，医院正常向患者收费而来，政府防控经费划拨采购等。

　　当然还有更好玩的那就是将整个产品打包卖第三家公司，比如说之前某个肠癌早筛产品就以一个非常诱人的价格转卖了等等。或者帮某个没有同类技术储备的公司做OEM等。

　　对于初创型的公司而言，渠道是其很严重的短板，找到一个好的代理渠道，既要看产品，又要看运气，但是对于公司而言，能够规划的部分是渠道策略，是将产品直接总代给某一个非常强大的公司呢？还是组建销售队伍，各省搞省代制度。不同的选择往往会走向不同的未来。

　　渠道一方面能够促进企业快速成长，在一定情况下，渠道也会限制企业的成长，至于什么阶段需要什么样的渠道，就需要企业有一个较完善的规划。比如前期市场不成熟或没有大的客户时，往往给省代的情况更多，但随着市场的快速增长之后，陷入疲乏状态之后，就需要更多二级或三级渠道来推动市场继续增长。

　　初创型的IVD企业所面临的关键活动往往时，在哪里建厂，在哪里注册，注册什么产品，参加什么展会的等等。

　　在定义关键活动时，往往要和商业模式关联起来，要能有助于为客户提供价值及确保商业模式成功的活动。

　　初创型的公司往往面临着资源有限的情况，如果同时开展的项目过多，或者资源分散，就会造成资源浪费以及没有产出的问题，为此有一个28原则，要将80%的资源投入公司的核心项目上去，20%的资源可以随机应变，找找临时赚钱的路子。

　　为什么要强调初创企业建立客户关系呢？因为不管是什么规模的企业都应该有自己的核心客户群体，这个核心客户群体会在后续产品的迭代升级方面发挥重要的作用，通过与核心客户建立良好的关系，研究核心客户的行为习惯，才能看到产品在应用端的真正价值。

　　那如何建立核心客户群体，维护客户关系，如何获得新客户，如何提升现有客户的满意度，就是这部分内容的关键。

　　初创公司合作伙伴是关键的成功因素，一般可以几个维度去看，供应商、分销渠道、技术研发合作、投资者合作等方面。看看在这些维度上有没有自己最关键的合作伙伴，比如说和某个上游供应商处的不错，长期稳定合作，某个代理商死心塌地追随，要把市场做起来，和某个研究院教授合作开发新技术，某个投资机构长期看好等等，这些关键合作伙伴是企业腾挪的空间，也是成功的关键。

　　成本结构是商业模式最核心的运转逻辑，如果成本结构有问题，再优秀的产品也不可能成功，没有人会持续亏钱去做买卖。同时成本结构直接影响公司的盈利能力及其增长潜力。

　　在IVD行业利润模型一般有两种，一种是价值驱动型的，客户就是认可产品的价值，此时产品的成本可能高于同行，但是其入院价可以卖的更高，售后投入更少，比如说现在很多外企就是这种模型，高成本，高质量，高价格。还有一种是成本驱动型的，可以最大限度的降低产品成本，然后保证产品在市场上持续拥有价格优势。

　　综上所述，一个IVD初创企业在制定自己的商业模式时，可以按照上述九个部分展开分析，然后就能看到一个商业模式的全图，有了商业模式之后，公司的资源也就有了投入的方向，公司的发展也就步入更加高效的阶段。