cq9电子平台网站：管理500日行随笔 day05《解读王兴创业十年

　　2003年冬天，在美国读博的王兴向导师请了一个长假，回国创业 。在这样的关键节点，王兴在美国读博士期间，请假回国创业，是因为他看到了美国SNS的发展情况和前景，正如他写给国内朋友的邮件中写到：2002年，第一个基于朋友圈的社交网站Friendster创立；2003年7月，汤姆·安德森和克里斯·德沃菲创立Myspace，在2004年到2005年，这家公司是世界上最火的社交网站，2005年被默多克的新闻集团以5.8亿美元买下。

　　为什么王兴看到美国互联网的发展就会想到要休学创业呢？这要谈到王兴在清华读本科的时候，王兴和王慧文你是大学室友，那个时期，两人已经萌生了创意的念头，可以说王兴已经有很强的创业欲望。1998年，他和王慧文合买电脑，正好赶上中国互联网起步时代，第一台电脑，内容不多，但是却让他对互联网有了更深刻的理解和认识。美国求学之行，看到国外互联网的变化，他更加坚信，未来中国互联网的发展趋势。

　　王兴当时看到了互联网在美国的发展，而中国的互联网那个时候并未普及。王兴看到了国内最早引入SNS概念的是自己清华大学的一位校友慕岩，这更加坚定了他回国在互联网创业的念头。

　　王兴与两位同学一起合作成立了公司，同学负责编程，自己负责对外。决定了做SNS这个样的社区，可是接下来如何切入呢？

　　开发多多友社区，前期就是基于六度空间理论如何获得第一批种子用户，通过邮箱注册，登录网站，邀请好友加入，结果是网站的反响并不好。

　　后来思考国内举办活动比较多，能否创建一个网站，让人们在做活动的时候，可以通过网站去发送邀请，也就是电邀，但是结果并不好，因为那个时候互联网并未普及。

　　王兴因为有出国留学的经历，想着可以替海外游子打印照片寄回给国内家长的网站“游子图”，最后也是宣告失败，原因可能有二：一是当时出国留学的群体毕竟是少数，二是当时国内人保守，很注重自己的隐私。

　　2005年12月校内网正式上线年他们陆续推出了几十个项目，基本上一个月两个项目。

　　前期基于自己只是一腔热情的创业想法，项目的接二连三的失败，团队成员的动摇，让他们对自己有了新的审视，他们只是沉浸在开发出完美产品中，并没有真正的去分析产品的应用以及对用户的需求分析。前期他们犯了两个错误：一是用户定位不清晰，二是没有市场推广。

　　对比国外的Facebook,一开始只是针对哈佛大学学生开放注册，当时社交网站很火的Myspace，谁也没有想到最后会被Facebook碾压。Facebook的逆袭更让王兴以及团队成员看好国内高校市场，找到目标人群后，他们又认真分析了之前的多多友网站，通过对数据的分析，发现熟人市场使他们要做校内的一个机会。于是王兴与团队谈论后，决定做高校社区，这就是校内网的开始。

　　从校内网到饭否网、海内网再到美团网的，王兴经历了哪些关键节点，这些关键节点又对他后续的创业带来的哪些影响。

　　校内网2006年10月后来被千橡互动集团收购，这是王兴深思熟虑后的决定。卖掉校内网之前，团队人员是痛苦的，当时一起创业的有王慧文，赖斌强，陈亮，付栋平，杨俊。

　　1977年12月出生于福建，毕业于天津大学，2010年加入美团网，全面负责美团网IT部、行政部、采购部，法务部和政府关系部门。

　　2008年6月，与王慧文一起创建北京乐新创展科技有限公司，再次开始互联网方向创业  。

　　2010年4月，推出淘房网。淘房网是一个二手房网站，允许买家对中介进行点评，很像淘宝网。

　　2010年底，淘房网  出售给58同城，同年加入美团网，负责组建和管理美团网的IT部、行政部、采购部、法务部和政府关系部门。

　　赖斌强与王兴是初中同学，他没事的时候经常去找王兴，因为天津和北京是非常近的，因为王慧文通宵玩游戏，所以 赖斌强就会住王慧文的床位，三个人就这样算是有了交际，他是三人初建团队技术专业的人才。相对而言他对王兴的家庭背景一定非常清楚，所以在这个交际当中无论王兴说什么他都是会百分百信任的。

　　杨俊，为人人网（原校内网）、饭否网、海内网 、 联合创始人，美团网联合创始人、 兼副总裁。

　　2007年5月，杨俊、王兴等人联合创办的饭否网上线月，杨俊所在团队开始做海内网。

　　2008年初，杨俊联合创办的社交网站——海内网上线日，杨俊出任美团网销售副总裁。

　　人物简单介绍完后，回过头我们对当时王兴为什么要卖掉校内网做一下分析。校内网当时用户数已经突破100w,那个时候面对两大竞争对手一个是张帆夫妇做的占座网，一个是陈一舟的千橡做的5Q网，分析两个竞争对手：

　　张帆，男，1970年生于西安，出身于清华大学知识分子家庭。1991年开始在美国求学

　　早年留学于美国明尼苏达州的双城州立大学，毕业以后投身于科学研究，在哈佛大学工作达5年之久，后随导师进入高科技创业领域，奔波于剑桥和波士顿城区，回国创业前考入耶鲁大学攻读管理。

　　张帆出生于高知识分子家庭，可想而知社会资源自然丰富，回国创业带着100w美元，折合人民币大几百万。可谓是高举高打的进入互联网创业之中，创立占座网的时候，利用自己原来做的亿游网积攒的政府学校资源，高维打低维，直接进行自上和下的做推广。这点也是红杉资本投资的一个重要原因。

　　而对比王兴团队的校内网，兼职就是丝创业，几个人从家里借钱，凑了30w人民币的启动资金，然后去贴海报，应付学校的保安以及宿舍楼门卫，跟新东方俞敏洪当年创业有类似的经历。

　　创业初期，校内网的最大竞争对手是千橡集团的5Q网，创始人陈一舟个人介绍：

　　陈一舟，1969年出生于湖北武汉，千橡互动集团董事长兼首席执行官，1987年武汉大学物理系计算机专业，与小米科技创始人雷军为同学。1993年麻省理工学院机械工程系硕士学位，1997年斯坦福大学商学院MBA机电工程，1999年出任ChinaRen董事长兼CEO，2000年搜狐收购ChinaRen [2]  ，出任搜狐副总裁，2002年创办千橡互动集团出任董事长兼CEO。

　　多年前，在第一波网络热潮中失手于ChinaRen的这只“老海龟”，认真吸取当年教训，谨慎而又神速地通过股权置换、自我创办，建立起多品牌网络企业“千橡互动”，成为目前国内网络界最风光的网络新秀之一。陈一舟本人，自然也成为距离“巨富”最近的人之一。

　　1987年考入武汉大学物理系； 1993年进入美国麻省理工学院机械工程系学习获MIT硕士学位；

　　1995年后，进入美国阿尔泰克公司(Altec)工作，主管北亚地区事务；

　　1999年与斯坦福大学校友周云帆杨宁共同创办ChinaRen公司，陈任董事长兼首席执行官。

　　2002年11月千橡互动集团成立，自任董事长CEO，旗下有DuDu网，dudu加速器，猫扑网，uume，魔兽中国，5Q校园地带等网站。

　　2011年5月5日美国时间5月4日，中国知名社交网站运营商人人公司正式在纽约证券交易所挂牌，陈一舟的身价约为18.17亿美元。

　　王兴与陈一舟那更不是一个量级的，面对着如此剧烈的市场竞争环境，王兴感觉眼前压力之巨大。红杉资本原计划要投资100w美元给校内网，因为王兴创业之初的稚嫩，不懂管理，不懂模式，不懂推广，只是沉浸在自己的产品世界里。再加上，陈一舟三番五次找王兴谈收购，尽管王兴团队一直想做一件有价值的事业，但是也要考虑到团队人的生活问题，成员们来自家庭的压力，信心的动摇。出国留学的王兴，对国外的很多商业案例都是了解的，当时他清楚知道，曾经在美国火极一时的Twiter,瞬间被一个新的平台Facebook碾压。如果校内网继续坚持做下去，在内没有资金的注入，在外面对强大的竞争对手，结果未知，胜算极小，可能最后团队解散，校内网也会在竞争的浪潮中销声匿迹。

　　就这杨，瞻前思后，王兴还是卖掉了校内网。那么校内网被收购后，陈一舟将校内网与5Q网合并，他向软银孙正义融资4.3亿美元。后校内网改名为人人网，面向全年龄段网民。2011年5月4日，人人网在美国纽交所上市，融资8.5亿美元，上市首日市值超过70亿美元。

　　王兴说：“校内网融资失败，我不能将责任归于外界环境，主要责任还是在我们自己，当时也有对手融资成功。可能和投资人沟通有问题，无法让对方对我们有信心。”

　　校内网卖了之后，王兴与王慧文在千橡集团按照合约又待了一段时间，后来因为种种原因退场，王慧文拿到分来的钱在北京和老家买了房子，后来跟赖斌强一起出国旅游。王兴后来过了锁定期之后，也从千橡集团离开，这个时候他打电话让王慧文和赖斌强回来创业，两个人正在东奔西跑，简单的扔了一句话：我们还没有玩够，你先搞吧。就这样王慧文和赖斌强暂时退场。

　　谈起穆荣均与王兴的关系，似乎不比王慧文与王兴的关系差。两人同是清华的同学，只不过王兴是清华7字班(1997年入学)，穆荣均是他学弟，8字班(1998年入学)。两个人从2007年在网上认识，随后穆荣均一直追随王兴到现在，在与王兴一起创办校内网之前，穆荣均曾经是百度非常优秀的工程师。

　　王兴如何与穆荣均结识的？真正的接触源于校内网，当时王兴在做校内网，认识了穆荣均，因为王慧文是校内网技术负责人，可是校内网的浏览量增大的时候，网页卡，服务器总是坏，王慧文也是没办法，王兴找来穆荣均，来到自己的公司，穆荣均帮着王兴解决了技术问题，这样一来二去也就建立了关系。

　　2007年3月，穆荣均在浏览网站新闻的时候发现了一件事：在美国得克萨斯州举办的“西南偏南”活动——这是每年举办的一系列电影、多媒体交互以及音乐的艺术节和大会，Twitter一炮走红。Twitter由埃文·威廉姆斯和杰克·多西创立于2006年3月，7月向公众开放，用户可以通过电脑、手机在Twitter上发送限制在140个字符以内的消息。在西南偏南音乐节上，Twitter每天发送的消息量从两万条增长到六万条。

　　穆荣均意识到这比写博客简单多了，用起来没什么压力。他给王兴发了邮件，把新闻链接给了他。王兴回复邮件说，他也在看这个东西，要不当面聊聊。聊了不止一次，王兴就提出：咱们是不是一块儿来做一做？

　　要知道当时的穆荣均在百度收入不错，还有股票，对比王行这边，卖了校内网后手里有资金，就要创业。但是到最后，王兴还是打动了穆荣均，跟他一起合伙创业，关键原因分析：

　　1.王兴身上两个品质：①想认真做一件事业，有长远的打算，虽然校内网被收购，他分到的钱可以够自己花一辈子，如果校内网有资金支撑，他会继续坚持。②时间的重要性，当时他在千橡，如果离开就会损失一部分钱，但是为了争取更多创业时间，依然离开。

　　2.王兴不断地把自己的一些创业想法传达给穆荣均，包括自己看的一些国外的书籍，分析国外创业团队失败的原因，给穆荣均传达出他是一个对团队极其看中的人。

　　基于两个人同时对国外一篇新闻的报道，Twitter开启了他们创办饭否网的大门。

　　王兴与穆荣均合伙创业，穆荣均又从百度带出来了：廖凯、郭万怀、杨俊和付栋平。

　　2007年5月，饭否网上线。由于王兴在业内有了一定影响力，认识了很多朋友，于是积累了饭否的初始用户。很多创业公司，没有创业经验，最难的地方在于启动。王兴这些年孜孜不倦的创业经历，积累了个人知名度，对新产品的启动很有帮助。后来的美团网也受益于此。

　　2007年9月，王兴开始考虑做面向白领的SNS网站的事，到底是在饭否网的基础上改，增加图片、音乐等功能，还是另起炉灶做一个新网站，内部对此也有一些争议，最后统一为做一个新网站。12月，确定不再管饭否，转型做新网站，这就是海内网。

　　海内网刚一推出就被很多网站模仿，王兴觉得海内网可做，但是当时只是局限于一些固定的人群，没有一个兴趣点来激发用户进行传播。

　　这个兴趣点被2008年3月推出的开心网找到了。程炳皓创立的开心网是2008年最火爆的社交网站，它通过抢车位、偷菜等一系列社交网站上的小游戏，满足了用户需求。当时很多用户不想上班，偷个懒上网还很死板的，开心网的小游戏满足了他们的需求。开心网又导入了MSN关系，能够邀请MSN上的好友加入开心网。于是，开心网如病毒一样传播开了。

　　面对着如此快速成长的竞争对手，王兴措手不及，最后无论抄袭还是模仿都不已经失效，海内网慢慢失去了人气。

　　2009年中国也发生了很多件，但是借助饭否网很快就被众人皆知。饭否网成了新闻政治事件的推手，这也给饭否网带来了很大的压力。

　　尽管饭否遇到这么大困难，不知道何时能够重新上线，但是奇怪的是，这个团队没有散，停滞期里只有两个人离职，一位回老家了，现在是独立的开发者；另一位原本是创业者，加入饭否，后找到另外的创业机会再次创业，这就是“今日头条”的创始人兼CEO张一鸣。

　　穆荣均说：2007年8月，我的一位百度同事加入了饭否，他是我2006年在百度带的实习生。他对我说，我信任你，你信任王兴，那我就信任王兴。他的话让我印象深刻，信任是可以传递的。

　　正式基于对王兴的这种信任感，团队变得越来越有凝聚力。虽然团队暂时稳定了，只是饭否何时重开的问题一再拖延，王兴想不妨找点事儿来做。抱着试试看的态度，2009年12月底，王兴决定做美团网。

　　通过了解创始人王兴身上的种种特质后，我们再来回答王兴为何再次创业选择是团购。

　　首先，王兴的成长经历以及过往的创业经历，身边接触的朋友以及圈子，都是互联网，这就注定他会深耕于互联网创业。

　　其次，王兴喜欢大量关注外部世界的变化，之前创业的项目，也都是源于他对美国市场的了解，在中国做了复制和升级。

　　最后就是，他在长期的学习，思考以及研究互联网的过程中，有了一套对自己创业项目和未来发展趋势的判断标准。

　　王兴通过长期学习思考建立这样一套理念：寻找的新兴事物要能够出发用户需求的底层。

　　2008年11月安德鲁在芝加哥推出Groupon，以每日优惠的方式为用户提供超低折扣的消费

　　2009年10月这家公司融资3000万美元，在科技企业成群的硅谷一跃成为明日新星

　　大西洋这边，饭否网已经涉及政治敏感性话题被有关部门关停，不知道何时能重新上线，这时的王兴考虑这个团队下一步应该作什么。

　　当团购出来的时候，FourSquare也很火，大家都在考虑到底做哪个，这是两个不同的市场，究竟哪块市场能够做出规模？王兴判断团购和FourSquare到底满足了用户的什么需求。

　　他认为，FourSquare更接近极客行为，用户觉得新鲜，通过FourSquare好像成了这块地的地主，没有长远的价值。

　　通过自己逻辑思维建立的方法论模式，王兴判断出，团购才是持久的，能够做的更大的，更有价值的事情。

　　2.3美团的线.早期团队都是技术人员出身，大家更多是为了如何把线上产品功能做好，如何把用户的体验做好。

　　4.6月份，百度做代理商体系的邓仁建加入美团网，承担一部分发展代理商的任务。

　　杨俊，为人人网（原校内网）、饭否网、海内网 、 联合创始人，美团网联合创始人、 兼副总裁。

　　2007年5月，杨俊、王兴等人联合创办的饭否网上线月，杨俊所在团队开始做海内网。

　　2008年初，杨俊联合创办的社交网站——海内网上线年之前因为饭否网被关停，杨俊暂时离开，后来举家搬迁日本，在日本软银工作。

　　美团网将团购网站扫一遍，挑选合适的本地团网网站进行收购将其变为美图网的分站，通过这一轮的兼并收购拿下不少团购网站，奠定了 第一波开站基础。

　　拉手网 先后融资5000多万美金，融到资后，立刻跑马圈地，广告铺天盖地，10月份，拉手的声势很大，流量也超过了美团网。

　　美团网开始反思自己的节奏，从第三方买来数据分析，看城市的电商繁荣情况，圈了100个城市，立志2011年第一季度美团网必须全覆盖到。

　　拉手网和糯米网进入竞争市场后，直接将美团网原来所在城市的经营毛利润从15%~20%拉低到5%，代理商压力巨大。

　　此时，人事的调整：杨锦方被任命为负责销售的副总裁，成为销售团队总负责人。

　　原理是杨锦方、杨俊、翟光龙、邓仁建四个大区销售负责直接向王兴汇报，将王兴拖入销售团队管理细节中，无暇分身顾及其他事物。调整后，销售部有了拍板的人，也将王兴解放出来。

　　人事及业务战略调整好，美团网接下来开始冬季攻势：一抓代理转直营，二抓加速开站。

　　以杨锦方为主的美团网销售模块，依据评估城市的现状和发展潜力，里哦啊接城市经理的能力，不停的换人、调动，把优秀的人选到大城市，因为大城市竞争激烈，管理难度大，对人的能力要求更高。

　　先是挖走了拉手网华东大区经理，紧接着是美团网广州、上海城市经理都给挖走了。

　　美团网根据自己团队的需要才去挖人，而窝窝团是土豪式的，重金挖走一个团队，但是后来窝窝团挖来团队也与自己的团队不和而内斗。

　　美团最激烈的竞争对手 拉手网，2010年，拉手网比美团网早大半年进入东莞，在美团网团队只有几名员工的时候，拉手网已经有20-30名员工

　　2011年，美团网东莞分站人员最多时候有十几名员工，而拉手网已经高达70名。当时拉手网在东莞的市场份额占60%~70%。

　　拉手网的人有激情，但是缺乏策略，习惯跟着自己熟悉的东西走，对市场缺乏分析（通过哪些实例可以判断出）

　　美团网调动销售人员去区镇做了几单，拉手网一看，紧张起来，立马调动人马在区镇设点，相对来说人手不够，然后美团那边再回头将精力放到市区，集中力量在一个区攻克商家。

　　①坚决不打广告战，而是精细化运作。美团网跟商家合作，依据三高原则，如果低毛利，那么就高效率，为商家策划创意营销，把广告费让利给客户。

　　相比之下，拉手反而是大量投广告，所以不愿意触及低利润的商家，比如一张电影票带来的毛利也就5角，1元的。

　　②农村包围城市。美团网不在拉手已经有优势的餐饮领域攻克，而是选择了拉手看不上的KTV、电影演以及烘培坊。

　　美团在KTV、电影演以及烘培坊三个领域做起来之后，在东莞打开了局面，2011年3月，美团网东莞站反超拉手网，之后拉手再也没有夺回。

　　商业背景：2010年3月4日美团网上线日窝窝团上线日拉手网上线券，这些网站给美团带来很大的竞争压力。

　　地点选择北京国贸附近，人流量很大额区域，选择第一个商家是红酒酒庄，吸引大家兴趣，可进行口碑传播

　　王兴的经历并不足与支撑庞大的线下销售体系，之前的校内网，饭否网，都是轻公司，沟通起来简单，做美团网需要线下团队与商家打交道，而且他们分布天南海北，如何管理团队，如何快速开展，对王兴考验很大。而杨锦方却正好与王兴互补。

　　杨锦方加入美团的时候，正直千团大战，而王兴在这场激烈的竞争力并不拥有先发优势，因为校内网和饭否网这类互联网轻公司的创业，并没有教给他如何管理一个庞大的线下销售体系，而杨锦方有这方面的经验。

　　杨锦方是清华大学科技创业者协会第二任会长，有过三年创业经历，后在甲骨文工作。

　　2010年4月，杨锦方从北京带人到上海组建团队开直营站。之后美团和其他团购网站一样靠代理商模式迅速铺开，但到后来美团发现代理商模式素质良莠不齐，还是直营站更易于管理，就提出了代理商转直营的方案。

　　这个时候，杨锦方被任命为负责销售的副总裁，成为销售团队的总负责人后，他开始激进的开站计划，大肆招兵买马。

　　后来，在《九死一胜》的总结中，美团在2010年还在为进入前三而挣扎，而到2012年却已经稳居行业第一，其中做对的一件事，就是任命了杨锦方做销售副总裁，推出冬季攻势，快速开站，让美团网的规模做起来了。

　　2012年3月，美团成立战略合作部，杨锦方转任战略合作副总裁，负责加强与政府、支付通道、电商及运营商等合作。目前，杨锦方在去年年底的架构调整中，和王慧文、姜跃平、郭万怀、王莆中组成了大零售事业群班委。

　　除此之外，还有负责财务的副总裁郭万怀(王兴的妻子)、原COO杨俊、戴斌强、殷志华、美团外卖全国负责人沈鹏等等，他们在美团成长过程中立下了汗马功劳，也是王兴坚实的支柱。

　　很多团购企业把用户过期未消费的钱占位己有，美团网能够把沉淀在自己平台1000多万的未消费资金退款给消费者，这一点上就已经与部分竞争对手拉开了差距。

　　2010年年底，美团网完成A轮融资，获得来自红杉资本的1200万美元。相对比的是，2010年到2011年4月，按照拉手网公开的数据，3轮融资共计1.6亿美元。2011年4月，大众点评网宣布完成C轮融资1亿美元，主要用于团购业务。美团网在资金上处于劣势。很多团购往站铺天盖地疯狂砸广告。

　　与其他团购网站融资之后大量砸钱做线下广告不同，美团网着重做的是网络传播。

　　这一轮团购线下广告的疯狂竞赛，倒是很好地完成了“团购”这个概念在大众中的普及，不打线下广告的团购网站也受益了。不过，用户在线下明白团购，依旧需要到网上搜索，这就是美团网的逻辑：与其在线下打广告，不如在线上投放广告。

　　就拿美团网站的页面设计，王兴为了让设计进行按钮的改动，都细化到上下调动一个像素，这么细致入微，真是很难得

　　还有就是了解到用户对于未消费的订单没有退款，感觉不满，王兴开会，推出未消费的退款政策

　　最后要提到是，王兴不团改善用户对商家服务的满意度，通过打分制，来提升美团网对商家的监督，并督促商家做出改善，不断的优化商家服务，给用户提供更优质 满意的服务。

　　CEO的一个决策，对整个公司的影响，要么是巨大的成功，要么是巨大的浪费。

　　王兴：对未来有更多的信心，对现在有更多的耐心。足以看出他对未来洞见，前瞻性。

　　美团网不做什么，做什么，重点做什么，王兴是美团网的掌舵人，他在打方向上始终没有犯错误，这保证了团队在激烈的市场竞争中始终没有偏离正确的航道。他的远见和战略洞察力，是美团网最终在千团大战中获胜的重要因素。

　　曾经有个跟全球饮料品牌合作的机会，规模很大，对美团的品牌影响力提升很有帮助。王兴通过评估这个合作能给美团网带来什么价值，美团需要付出多少代价，最后王兴认为用户购买成本太高了，跟美团现阶段情况不符合，于是拒绝了。这些细节上的取舍，正源于王兴本人对美团网的认知。

　　2011年是实物团购发展迅猛的一年，像化妆品、服装的团购，毛利高，很多团购把精力放在实物团购上，一度把服务放在一边

　　在竞争对手更偏好实物团购的时候，美团网一直坚守服务类团购为交易主流，实物团购基本控制在总交易额的10%以下。王兴觉得仓储、配送环节是美团网做不了的，不是美团网的价值所在，干脆不做。保有实物团购的原因主要是为了培养种子用户，在美团网还没有开站的地方，也有用户知道美团网。美团网没法为他们提供本地服务，干脆就提供实物团购，让他们体验美团网的服务。等到美团网在当地开站，这些人就是第一批种子用户。

　　猫眼电影是美团网一款独立的电影App，用户可以在猫眼电影上查询电影资讯，预选座位下单支付，到电影院现场再使用自动出票机打印电影票，无须在电影院排队购票。

　　猫眼电影的独立，是美团网的T型战略第一步：T的一横是主业务团购，一竖则是能够独立出来的细分领域业务。美团网首选电影作为第一个T型战略的细分领域，原因在于：电影市场消费频次足够高，用户基数大，2011年共有3.2亿人次消费；电影行业的IT化程度比较高，影院必须安装售票系统才能开业；很多用户在美团网上团购电影票。

　　面临第一个问题就是没有有资源没有金钱支撑，如何突围？面对拉手电影 豆瓣电影 如何竞争？

　　如何进行一步步迭代？一开始做电影资讯，到做在线选座，到做影评等如何实现闭环？

　　前期徐梧组建了几个人小团队，靠着自己对项目的理解进行一点点探索，美团内部在没有验证项目是可行性之前，总不是不会在资金资源上给予大力支持的。这时候他们注意到了上海，上海是全国在线选座最发达的地区，销售额远超团购。有的院线直接和售票系统打通了，有些院线提供出票机。徐梧他们就考虑，是不是先在上海试水，因为上海各方面资源整合度高，应该能够快速解决问题。

　　9月、10月，他一直密集地搜集电影行业的各种数据，研究未来趋势。他找到国家电影专资办，所有的售票系统都要报告专资办，整个中国电影院线的互联网化都是专资办这个部门负责。

　　10月，徐梧结合这半年摸爬滚打学到的经验和教训，把问题集中起来在内部沟通：

　　第一，在线选座是未来趋势，不要看现在是团购占主流，上海已经证明这个行业的未来在于在线选座，我们必须做。

　　第二，出票机、售票系统这些事情做起来很痛苦，但这是完成用户体验必不可少的一环，虽然很脏很累，但你必须做。

　　整个10月，徐梧不断跟王兴提起猫眼电影的事，11月9日，做了PPT在内部展示：团购的折扣是消费者的一种需求，选座是消费者的另一种需求，选座这个市场需求也会有很大的发展空间。

　　第二个问题就是猫眼电影的定位问题。徐梧跟很多创业者聊天，发现大家对美团网电影（当时还未改名为猫眼电影）的认识就是团购电影票。从品牌来讲，一个品牌只能承载一个定位，美团网电影就是美团网团购电影票的。但是徐梧他们要干的事情分为两部分，一部分是信息服务，提供影讯、电影资料以及评价体系；另一部分是交易，分为日常售卖以及特殊的促销活动。而团购只属于促销活动的一部分，是整个服务里非常小的一环。

　　2012年，王兴对美团网未来规划做了T型战略，横是团购，竖是电影、酒店等垂直行业。要在电影这一竖上有更深入、更开放的服务，那就需要一个全新的词，做一个独立品牌，跟团购没有任何关系。大概是10月到11月间，徐梧和王兴讨论了一本书《定位》。徐梧说：“王兴有个非常厉害的地方，就是不停地学习。我相信他可能阅读了大量的书籍，读完后，深刻认识到团购这个定位是没法定义电影的品牌的。”

　　他们决定启动一个新名字，当时列举了很多名字，设计了很多LOGO，最后发现猫眼这个品牌好读、好记，而且没有其他干扰。猫眼最早是王兴提出来的，当时他们提了很多词，老虎、豹子、桃子、西瓜、橙子，但是发现作为品牌的词，一定不要有太过鲜明的定义。例如，百度的品牌就不错，

　　第三个问题就是组建自己的销售团队。经过上海联合院线那次合作谈判后，徐梧怀疑现有的团购线下团队能够分配多少资源给猫眼电影使用。

　　一开始，猫眼团队既有自己的销售，又有团购那边的销售，究竟该由哪边的销售来谈商务合作，并没有扯清楚。在一家大公司里，要开辟一块全新的领域，要让公司给你新资源，实际是非常艰难的过程。而且绝对不是你跟CEO说，我要这个要那个就可以了的。你必须有一些东西做出来，拿数据和事实来证明自己的可行性。

　　进入2013年，猫眼电影上了正轨，大方向确定之后，徐梧只需要和王兴沟通每个月的目标是什么，进展怎么样。

　　猫眼电影为用户提供了完整的观影服务，从查询，到选座，到交易，到评分，到交流。

　　猫眼电影虽然和团购不是直接的同质化竞争，但在一定程度上替代作用。王兴和干嘉伟在这一点上达成高度一致，这件事与其让别人来搞，不如自己革自己的命。

　　第一，创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。

　　第二，快速推广很重要。大巴送学生去火车站的活动，在学生寒假离校前为校内网拉到了一批重要的种子用户，没有给竞争对手留下反击的时间。

　　第三，没有盲目地自我创新，快速学习别人的优点。毫无疑问，他们模仿了Facebook，在节省成本的同时，让用户有了当时一流的UI体验。

　　第四，对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。

　　第五，必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队依旧坚持稳固。在王兴后来的创业经历里，这一点得到特别地验证。

　　正如校内网因为没有融到资金最后被千橡集团收购，事后王兴说：“其实我还是习惯从自己身上找原因，就是我们确实有做得不足的地方。我们对这个事情的认识没有跟上形势的发展，我们从来不知道自己是在做媒体，我们觉得我们在做一个单面沟通的工具。实际上，它确实成为一个新闻的加速器跟放大器，我们在媒体方面没有充分的认识。”

　　父亲是水泥厂老板，在那个年代王兴也算是富二代，但他不愿意依托家里，希望通过自己来创造这一切

　　王兴小学，初中，高中都有很强的动手能力，更是喜欢观察，大学的时候总是跟室友王慧文一起研究BBS以及一些前沿科技

　　因为对未知世界充满好奇心，他加入了清华科技创新协会，在这里然他接触到了创业一系列的知识和人脉

　　同样是对未知世界的好奇心，他选择出国留学到外面学习闯荡（家庭背景分析王兴的姐姐也是清华大学毕业，而且比他大两届，后来定居硅谷并成为优秀工程师，可能对王兴出国留学一会有一定的影响）

　　2011年春节，王兴去美国姐姐家过春节，这一次硅谷执行对他的冲击很大。硅谷相信科技可以改变世界，这里已经走出了IT圈子，生命科学和能源等都冲到前言。

　　王兴花在学习的时间比任何其他方面都多：看书、查找资料、交流、学习同行、学习竞争对手、学习国外的典型做法

　　博识，王兴总是喜欢大量吸收很多东西，再思考分析，得到这些东西的共性和差异性，建立起一套方法论。

　　王兴除了对学习痴迷，更重要的是善于思考，同样的玩游戏，他能把玩游戏的人分成四类：

　　独立思考，发生在他生活的方方面面，一周上5天班，大家习以为常的事，他都会思考为何要上5天班，每天朝九晚五是合理的？

　　王兴去缅甸旅游，缅甸的交通规则是右舵右行，每逢游客下车，都非常不方便，他就在这个事进行了思考：右舵右行不合理，那么左舵左行和右舵左行是否合理。王兴认为，右舵左行是合理，理由：汽车只有一百年的历史，此前是马车，多数人是右撇子，马车夫坐右边挥鞭子更方便，骑马打仗也是，两边对敌，只有右手拿武器，马左行才合理。

　　王兴与张亮一块去柬埔寨旅游。王兴站在水果摊前，拿着一个热带水果翻来覆去的斟酌。张亮在想：买一个水果他都想那么多，你能想象他在激烈的市场竞争中个，要做出无数个决策，并且持续地做出正确的决策吗？

　　王兴从高中开始到创业至今，一直都沉浸在互联网研究中，从他提到过的书籍《异类》我门也能看出他是一个队互联网极其投入专注的人

　　王兴举了几个例子，比如百度MP3，是搜索和娱乐的交叉；SNS是社交和内容，以及娱乐的结合；zynga是社交和娱乐的结合；如此等等。

　　所以牛逼的产品，就是从这些交叉的地方产生的，一个产品能解决上述的交叉点数量越多，也就越强大。

　　想想真是有道理，互联网做产品，解决的是用户需求，用户在互联网的需求是什么，目前就是这四类，那么解决用户需求的话怎么办，用技术，技术发生变革，解决用户需求的产品必然发生变革，因此产品从这个交叉点产生，你比别人快，你就更能让用户去接受。

　　其实事情何尝不是这样，一个方向是需求，一个方向是技术，只有两个交叉，才能解决问题。

　　互联网营销的发展模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是广告展示，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告地型模型，一下子将投入门槛降低很多，精准度也高了很多。第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地小型企业。

　　这就构成金字塔模型，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。

　　团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分利让出来，让消费者占到一部分利，团购网站也可以分享到一部分利润。

　　很多企业的价值观只是停留在文字上，而美团网体系下的销售人员用自己的行动在践行着这些信条，他们得把商家当朋友，不能只是纯粹的利益关系，得站在商家的角度去思考问题，这个活动会给他带来什么样的效果？会不会根本没效果？或者说会引起负面影响？如果是负面影响，向进就会建议商家别做。

　　在2010年到2011年美团网落后于人、压力极大的时候，美团网团队骨干表现出很强的凝聚力，不像没有打过仗的团队，一看敌人强势，形势不好，就散了。这个已经磨合了两次的创业团队，彼此信任度很高，不会互相猜疑，这就是美团这样一个充满激情的团队，团队的激情有时候也来自于创始人的基因，对互联网痴迷的王兴，相信科技是第一生产力，他喜欢那些好奇的未知的事情，他并不把赚钱当做人生的第一要务，这也就是为什么王慧文，赖斌强在早期选择一直跟随王兴一起创业原因。

　　王兴是一个诚实、正直的人，相信正直是正确的事，所以始终坚持正直。无论是他中学的时候将老师错误批改出的高分改为低分，还是在没有监考的情况下坚持不作弊，以及他处理中途退出的创业伙伴的股份问题的方式，都说明了他是一个正直的人。 王兴的人格品质对美团网的价值观也会有所影响，诚信，就是美团网的价值信条。诚信的价值观渗透到团队的每个人身上。

　　美团网刚刚确立以消费者第一的价值观排序，就发生一件大事。美团网和冰激凌品牌DQ谈了一单生意，50元的DQ代金券在美团网卖29元，总共卖了12003份。但是DQ却官方公布没有与美团合作，并且一直在逃避这个合作的事实。经过一番波折后，接下来，美团网返给所有花费29元购买了DQ代金券的消费者现金，每人50元，让消费者直接拿钱去DQ购买，相当于美团网补足差价，兑现对消费者的承诺：你花29元就能吃到价值50元的DQ冰激凌。 通过这件事足以证明美图网以消费者第一的价值观。

　　杜绝给KP返回扣。以前很多单子拿不下来是因为对方KP（关键人）要回扣。但长久看来，这个KP也不会生存很久。举例来说，以前美团网做成都KTV的单子，拿下的KTV不足40%，因为这个行业收回扣成风。美团网坚持不给回扣，用销量和服务来征服商家，到后来很多KP学聪明了，一边收别人的回扣，一边和美团网合作，别人会觉得他是干净的。

　　此外美团网在早期提出过期未消费包退服务，以及公司2011年花上千万打造呼叫中心，接通率能达到90%以上，这是针对消费者服务下的功夫，都充分证明美团网价值观。

　　公司在发展到一定阶段，会遇到增长瓶颈，这个时候，企业不知道会遇到来自潜在的竞争，也不知道创新革命第一枪在哪里的打响。

　　依据《创新者的窘境》作者莱顿·克里斯坦森在谈及面对潜在的破坏性创新，公司如何应对变革时，提出了三种方法：

　　2003年本来要去美国读博的王兴因为一封邮件就放弃了，回国与同学创业，把国外的创新模式改良后在国内重塑。从校内网到饭否网，海内网再到现在的美团网，从被收购获得第一桶金到海内网被开心网碾压，再到饭否网因为政治因素被关停，最后重新创建美团网，经过千团大战，到最后存活并良性发展，一步步走来，无不体现出王兴身上这种创新的，冒险的企业家精神。

　　正如混沌大学的李善友教授提到的非连续性创新，随着技术的不断升级，没有一企业靠着单一产品和模式就能一劳永逸，企业家必须在企业正处在鼎盛期的时候，就要布局企业下一个增长点。王兴创建了美团网，经历过千团大战后存活下来，然后他并没有安于现状，而不是不断的为自己设立新的目标和增长点，从团购起家，到如今演化为一家o2o的公司。正如他在内部员工讲话中所说：美团这家公司离破产永远只有6个月时间。

　　这点对我感触很深。领导者的最重要的能力是能够让下面人死心塌地的跟随，今天从王兴身上，我看到这种能力包括契约精神的存在。尊重契约精神，尊重大家共同定好的游戏规则，没有这个，创业就无从谈起。

　　创业是没有终点，即使一家公司成功上市，也不意味着那就是事情做成了。用王兴的话说：只有死者才能看到战争的终结。以前总认为创业是一件很牛逼的事，一旦企业做大，就财富自由了。现在想想，获得金钱不是最后的终点，因为当你一个人打拼的时候，你承担的是家庭的责任，当你带着十几个热你打拼的时候，你就承担着除家庭外跟着自己干事业的员工的责任，当你有一天公司做上市了，那么你就面对着几千号员工以及他们背后的家庭，还有你对这个社会应该承担的责任，越成功责任越大，同时做的越大，对自身的要求也会很多。刚创业，你只需要懂业务，后面你需要懂运营，懂管理，懂财务，懂融资，懂资本等等。总侧面也得出，创业没有所谓的失败，只是暂时的不成功。

　　王兴的创业每一次都能引领中国互联网模仿风潮。类Facebook的校内网引领校园SNS风潮；类Twitter的饭否网引领微博风潮；类Groupon的美团网引领团购风潮。如果说只有一次发现是运气，而王兴每次都是第一个发现，这就说明他具有很好的前瞻性。

　　④随着公司扩大，为了保障公司的正常运转，需要一套行之有效的组织架构和严密的流程。

　　⑥随着企业的发展变大，创始人的角色也跟随变化。如：早期的校内网，王兴抓产品，抓细节，一个像素的变化也会问为什么，在美团网，他开始学习如何做一名CEO，如何成为一名企业家。

　　创始人要具备理性思考，透过现象看本质的能力，能够从万千繁杂的信息中，抽离出事物的规律。

　　招聘人才一定要招聘一流的人才，一流的人是会吸引一流的人才跟你一起干。如果团队里是二流的人，那一流的人照过来也管不了。

　　思想落实到行动上，就是对业务，对人才的处理方式。思考问题，会站在时间长轴去考虑，而不仅仅局限于眼前。做业务不会那么冒进，对待人才，更看重是长期成长价值。

　　拥抱变化：高速变化的行业，会带来很多新的机会，经验主义不能支撑战略的调整，唯有不断地学习新的东西。

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