cq9电子游戏app：e《管理学》笔记

　　管理者，通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

　　管理的目标是实现组织的目标；管理的核心是协调；管理的基础是组织；管理的手段是计划、组织、领导和控制等管理职能；管理的效率和效果：效率=产出/投入；效果=有效产出/投入。

　　管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。

　　两人以上的集体活动需要管理，集体的有序形态就是组织。组织的三大基本特征：明确的目的性；基础的组织结构；构成人员。

　　效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；通常指的是正确的做事，不浪费资源。

　　管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。

　　管理的科学性讲求的是管理的标准和管理的共性。管理的性质是科学性和艺术性。

　　信息传递 4、监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境；

　　系统：是一个相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。分为开放系统和封闭系统。又分自然系统和人造系统。系统特性：集合性；关联性；目的性；适应性。

　　企业管理系统是一个人造的将输入转化为输出的开放系统，管理这个系统，需要遵从系统的基本原理。

　　管理的权变观点（情景方式）： 因为组织不同，它们所面对的情景不同，因此可能要去不同的管理方式。以下四种变量：组织规模；任务技术的例行程度；环境的不确定性；个体差异。

　　组织指的是一个实体，它具有明确的目的、包含人员和成员以及具有某种的精细的结构。

　　创业精神：一个过程，即某人或某个群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会和调动资源去开发这些机会。

　　在电子企业领域中进行管理：政府对企业；企业对企业B2B；企业对消费者B2C；消费者对消费者。

　　质量管理：全面质量管理，TQM；高度关注顾客；持续改进；关注过程；精确测量；向雇员授权。

　　学习型组织和知识管理：具有发展持续学习和适应变更的能力。知识管理，系统收集知识并共享，以便取得更好的绩效。

　　工作场所精神境界：一种对生命内在意义的认识。一种信任程度。道德感和责任感的管理者。

　　管理象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。

　　现实是两种观点的综合。内部力量：组织文化；外部力量：组织环境。管理的自由决定权。

　　从低到高的变化；由组织基本价值观和信念所决定；一直组织的文化特征由最强的维度所决定。

　　强文化：强烈拥有并广泛共享基础价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

　　外部环境的定义：指的是能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量、机构和因素；

　　具体环境包括那些直接对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素；主要包括顾客、供应商、竞争者、压力集团（比如消协、新闻媒体、环保等）、政府。组织的存在就是为了满足顾客的需要。

　　一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

　　环境对管理者的影响：对一个组织而言，环境出现有利条件即为机会，不利条件即为风险。

　　利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。包括顾客、社会团体、竞争者、贸易协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。

　　第三阶段：建立国际性公司——许可证贸易-战略同盟-合资企业-外国子公司（高级形态）。

　　管理好跨国公司中来自于不同国家和地区，有着不同民族文化背景的员工是跨国公司能否有效经营的关键之一。

　　同一民族内不同组织的组织文化有一定共性，不同民族文化由较大差异，民族文化对员工影响要大于组织文化。

　　2. 权力差距：权力差距大的地方，人民敬畏权力；权力差距小的地方，人民不太敬畏权力，尽可能追求平等；

　　3. 不确定性规避：低：人民对风险承受能力强；高：人们对风险承受能力弱。

　　4. 生活的数量和质量：数量-过于追求金钱和物质的财富；质量，重视人际关系，对他人幸福关心。

　　此外，民族文化的差异，还体现在对工作的态度、时间、观念、管理科学方法的使用及人本管理等方面。

　　指的是企业追求有利于社会的长远发展目标的义务（非法律和经济义务）。两种观点：

　　1. 古典观：认为企业的社会责任就是创造利润，除此以外，企业不应承担利润以外的社会责任。承担社会责任：指将资源用于制造社会产品，如：安排就业，贡献社会福利，资助公共基础设施建设，保护环境，不欺骗，不歧视等；企业作为市场经济实体，它的唯一目的就是谋求利益的最大化，否则就削弱了市场机制的基础。承担社会责任-增加成本-减少利润-降低投资报酬率-多方利益受损。

　　2. 社会经济观：认为利润最大化是企业的第二位目标，企业的第一位目标是保障自身的生存，为此企业必须承担一定的社会责任，因为企业是社会产物。

　　企业承担社会责任带来的利益：树立良好的企业形象；培养目标明确且讲奉献的员工队伍；得到政府和社会更多的支持。

　　社会责任：管理者对谁负责？阶段1：所有者与管理层；2.雇员；3.具体环境中各组成；4.更广阔的社会责任。

　　道德的权力观：关注于尊重准和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权，思想自由，，生命源泉以及法律规定的各种权利。

　　道德公正力量观：要求管理者公平和公正的贯彻和加强规则，并在过程中最遵守所有法律法规

　　社会契约整合理论：认为应当根据实证因素和规范因素制定道德决策，其基础是两种契约的整合：允许企业处理并确定可接受基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间儿科接受的行为方式更具体的契约。

　　道德发展阶段：前习俗-个人利益和准则；习俗-周围人的期望和传统秩序；原则-自己的对错判断，遵循自己选择的道德原则。

　　结构变量：组织设计尽量减少模糊性；上级行为-道德失范；合理的绩效评估系统；报酬分配方式及奖惩标准，公正问题。

　　危害的严重性，对不道德的舆论，危害的可能性，后果的直接性，与受害者的接近程度以及影响的集中性。

　　2. 道德准则和决策规则：可靠的组织公民、不做任何损害组织的不合法的事、为顾客着想。

　　决策就是按照组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择并执行选择结果的活动。

　　确定目标-拟定备选方案-评价选择方案-方案实施追踪（对方案的调整和修订）-实现目标。

　　制定过程的步骤：识别决策问题，确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重，然后进入到开发、分析和选择备择方案，实施备择方案，以及最总评估决策的结果。

　　计划：组织的长期目标是什么？什么战略最佳实现目标？短期目标？个人目标难度？

　　理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，仔细定义问题，会清晰地和具体的规定目标。

　　决策行为只有处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是因为个人处理能力的局限性造成的。

　　直觉决策：一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。（非肯定型决策）

　　三边工程：边勘测，边设计，边施工，三边工程。巨额投资难以收回、浪费大量人财物。

　　问题一目了然，目标清晰，问题熟悉，信息容易定义和收集。重复性和例行性的程度。

　　决策按重要程度分：战略决策-长远的，全局的重大问题；战术决策-局部问题进行的决策；业务决策-实现战术决策目标而对日常作业工作进行的决策。

　　命令型风格：降低的模糊承受力，思考问题理性的，讲求效率和逻辑性；制定简洁快速，关注短期目标。

　　分析型风格：更大的模糊承受力，试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，谨慎为主。

　　概念型风格：广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

　　计划工作：包含定义组织的目标，指定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。

　　计划建立了协调，给出努力的方向；计划还可以降低不确定性；计划可以减少活动的重叠和浪费；计划设定目标和标准，用于控制。

　　计划特别是计划的质量与组织绩效密切相关，即高质量的计划能促进组织绩效的提高；

　　计划不是决定绩效的唯一因素，计划也不是一定能带来好绩效，因为他还受到时间，结构，环境影响。

　　财务目标：较快的收入增长/收益增长/红利/毛利/投资回报率/大量的现金流/增长的股价/蓝筹等

　　战略目标：较大的市场份额/产业排名/产品质量/更低成本/有吸引力的产品线/顾客声誉/服务/竞争力/机会

　　目标管理：确定目标、参考决策、明确期限、绩效反馈。需要相对稳定的外部环境。

　　是以结果而不是以行为来表述的，是可度量和定量化的，具有清楚的时间框架，具有挑战性但却是可达到的，书面的，与组织的有关成员沟通过的。

　　审视组织的使命，评估可获得的资源，制定目标同时考虑相关因素，写下目标，评估结果。

　　组织规模，大比小好。组织管理层次：高层以指导性的战略计划为主；基层以具体的运营计划为主；

　　3. 环境的不确定性：简单稳定环境，长期为主；复杂变动环境，以短期为主；

　　1. 确定组织当前的使命、目标和战略：顾客、产品服务、市场、技术、哲学、定位形象关注

　　5. 识别优势和劣势：组织的资源和能力，组织的机会，环境的机会。SWOT分析。

　　步骤1. 评估自己长处和短处。技能、才能、能力，做喜欢做的事情，不喜欢做另一些事情。

　　步骤2. 识别职业生涯的机会和威胁。不同产业面临不同外部机会和威胁，重要的是识别这些外部因素。

　　竞争优势的作用，是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来源组织的核心力量。

　　竞争战略：新加入的威胁，代替威胁，购买者议价能力，供应商议价能力，现有的竞争者。

　　定量预测，运用数据序列来预测；时间序列分析，数据拟合；回归模型，已知的变量预测另一个变量；经济计量模型，回归模型模拟某个部分；经济指标，采用一个或多个经济指标预测经济未来状态；替代效应，新技术新产品。

　　定性预测，运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。评审小组意见，销售人员意见构成，顾客评价。

　　资源是一个组织的资产，包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产、还有结构/文化资源。四种技术，预算、排程、盈亏平衡分析、线性规划。

　　改进预算的建议：保持灵活性；是目标驱动预算，不是预算驱动目标；在整个组织范围内协调预算；在适当的条件下应用预算/计划软件；记住，预算只是一个工具；记住，利润来自机智的管理，而不是因为用预算框住了它们。

　　PERT网络分析：是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。

　　松弛时间：是单个活动在不影响是整体各项目完工期内的前提下可能被推迟完成的最大时间；

　　关键路线：是PERT网络中占用事件最长的一项相互衔接的事件，处于关键节点上的事件，其完成时间的任意延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键线路活动的松弛事件为零。

　　4. 平行活动必须用虚线箭线. 调查研究：项目的工艺流程，各环节的资源消耗；

　　组织设计：涉及六方面，工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。

　　工作专门化：分工提高效率，增加工人的熟练程度，减少工种的转换时间。缺点：本位主义、工作单调、增加部门间协调。

　　部门化：将若干个职位组合在一起的依据和方式。职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化、跨职能部门。

　　指挥链：指的是从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。职权、职责、统一指挥。

　　管理跨度：管理层级的数目及管理人员的数量。扁平化管理，信息化降低了管理难度。

　　正规化：工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度。程度越高，越利于组织活动稳定。

　　机械式组织：一种刻板的严密控制的结构，高度专门化，僵化部门设计，集权化，规范化

　　战略与结构：目标是有组织的战略决定的，结构应当服从战略；三个维度：创新，反映组织对有意义的独到的创新的追求；成本最低，反映组织对严格控制成本的追求；模仿，反映组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。

　　技术与结构：单件生产，小批量生产-有机式；批量生产-机械式；连续生产-机械式/有机式；

　　基于团队的结构：整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。关键对员工的授权；类型：执行型团队；跨职能团队；自我管理工作团队；虚拟工作团队。激发团队精神，增强灵活性，使管理者更多的从事战略管理，提高工作绩效。

　　无边界组织：是指其横向的，纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样的一种组织设计。

　　扁平化组织：信息技术的发展使得组织的中间管理层次减少，主管的管理幅度夸大，组织由原来的多层次的层级结构向扁平化发展。

　　学习型组织：指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关的问题识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变更能力的这样一种组织。系统思考，自我超越，改善心智模式，建立共同的远景，团队学习。

　　虚拟组织：以信息与知识共享为理念，以各自的核心能力为基础，以充分利用企业外部资源为目的，由两个以上的企业组织所组成的一种网络式的企业群。

　　选择性知觉：人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择性去解释所看或所听的信息。

　　正式与非正式沟通：正式：按规定沟通。非正式沟通：不由组织的层级结构限定沟通。

　　人力资源管理过程：人力资源规划-招聘-甄选-确定和选聘有能力的员工-上岗指引-培训-能适应组织-绩效管理-薪酬福利-职业发展-高绩效水平的能干和杰出的员工

　　员工绩效管理：绩效评估方法：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、三百六十度反馈法。

　　薪酬福利：员工的工龄和表现、工作类别、业务类型、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、企业盈利性、企业规模。

　　职业发展：惯常方式、现今职业。成功的要领第一位是发展关系网，第二技能，横向发展，流动性，支持上级，找个指导者，不要太久在原来的工作，保持可见度，获得对组织资源的控制，了解权力结构，展现正确的形象，做好工作，审慎第一项工作。

　　内部力量：组织战略的调整、劳动力的变化、新设备的引进、员工工作态度的变化；

　　风平浪静观：组织如同在风平浪静的海洋中航行的船，按既定的目标保持前进，知识遇到风暴时才有变化，变革知识对组织平衡状态暂时打破的偶然事件。

　　急流险滩观：组织如同在不断出现险情的河流中航行的小木筏，船工不知道河流的构造，不了解最终的目的地地型模型，变革是种自然的状态，变革管理是个持续的过程。适用于复杂动态的环境。

　　工作投入：员工认同自己的工作，积极参与工作，把工作绩效视为个人能力的体现的程度；

　　态度与一致性个体在努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己的表现富有理性和言行一致。

　　认知失调理论：指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。

　　如何解决呢：首先改变自己的行为，通过行使职权要求公正和人道的对待员工；其次，认为失调不敏感而减低失调感。其三，改变态度；最后，寻找另一个更重要的因素来压过不协调的因素。

　　满意度-生产率之间关系的争论：生产率对满意度产生正面作用，而不是相反影响。

　　情绪智力：属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴。自我意识、死我管理、自我激励、感同身受、社会技能。

　　从人格特质预测行为：控制点、马基雅维利主义讲求现实、自尊、自我监控、冒险性。

　　区别性：高-外部；低-内部；一致性：高外部，低内部；一贯性：高内部，低外部。

　　自我服务偏差：把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。

　　晕轮效应：根据个体的某些特征如智力、社会活动力、外貌而形成对他的总体印象。

　　社会学习：通过观察和直接经验进行学习的观点。注意过程，保持过程，动力复制过程，强化过程。

　　角色：在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的隔日所期望的一套行为模式。

　　群体规模：群体人数的增加，个体贡献度会倾向于下降。搭便车效应，解释努力削弱的现象。

　　冲突的交互作用观点：积极冲突，建设性意见；消极冲突，妨碍目标，具有破坏力。

　　优势：提供更全面完整的信息；产生更多的备选方案；增加解决问题的可接受性；增强合理性；

　　作用于群体的外部环境——群体成员资源——群体结构——群体运行过程——群体任务

　　特点：清晰的目标；相关的技能；相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部的支持和外部的支持。

　　个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够木纳祖个体的某些需要。

　　马斯洛的需要层级理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

　　麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论，代表了一种对人消极观念，Y理论，提供一种积极的人性观点。

　　成就需要-达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力需要-左右他人以某种方式行为的需要；归属需要，建立友好和亲密的人际关系的愿望。

　　工作特征模型：技能多样性，任务完整性，任务重要性，工作自主性，工作反馈。

　　任务员工首先把自己在工作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，然后再将自己的所得-付出比与相关人的所得-付出进行比较。参照对象很重要。

　　激励多元化的员工队伍：灵活的办公时间安排；压缩工作周；弹性工作制；工作分担；远距离办公，动机的文化差异；绩效工资法

　　认清个体差异；进行人与工作的匹配；运用目标；确保个体认为目标是可达到的；个别化奖励；奖励与绩效挂钩；检查体制是否公平；不要忽视金钱的作用。

　　行为理论：艾奥瓦大学-独裁型风格、民主型风格、放任型风格。俄亥俄州大学-关怀维度，定规维度；密歇根大学-员工导向、生产导向；管理方格-关心人，关心生产。

　　有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配，其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。

　　主要影响因素是个体的基本的领导风格，最难共事者文卷，进行评估。领导风格是固定不变的。三维权变维度：领导者-成员关系，领导者对下属信任、信赖和尊重程度。评价好坏。任务结构，工作任务的规范化和程序化程度，评价高低。职位权力，领导者运用权力活动，施加影响的程度，评价强或弱。

　　选择领导的风格是稳定不变的：第一种，可以选择领导者以适应情境；第二方式，改变情境以适应领导者。有效的领导者完全能够改变自己的风格以适应具体环境的需要；有效的临到分割需要反映情境因素。

　　成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。两个维度：任务行为和关系行为。

　　创建信任的文化：信誉，一部分是诚实。信任是对领导者的为人、人格、能力的信念。

　　小集团控制：员工的行为靠共同价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。

　　组织结构调整使其达到有效目标的实现；领导调动员工的积极性；控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。

　　有效的控制系统的特性：数据的准确性，信息的及时性，操作的经济性，灵活性，可理解性，标准的合理性，组织绩效的战略地位，强调例外，多重标准，合理的纠正行动。

　　工作场所的隐私：电话跟踪、电子邮件、计算机文件、登录及键盘输入、电话对话、声音邮件

　　作业管理：将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业、控制。

　　财务控制：流动性、杠杆、流动性、收益率；经济附加值EVA、市场附加值MVA。